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Governança corporativa e gestão de risco: 5 lições para aprender com a crise dos bancos americanos

Nos últimos meses, o colapso de bancos americanos tem estremecido o mercado financeiro global. A situação se agravou devido ao aumento das taxas de juros nos Estados Unidos, que deixou vulneráveis até mesmo as instituições financeiras mais robustas, como o Credit Suisse, que tem potencial para desencadear um risco sistêmico à economia mundial.
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29/05/2023

Nos últimos meses, o colapso de bancos americanos tem estremecido o mercado financeiro global. Dois casos emblemáticos foram o Silicon Valley Bank, 16º maior banco do país e principal financiador de empresas de tecnologia e startups em vários países, e o Signature Bank, focado em criptomoedas.

A situação se agravou devido ao aumento das taxas de juros nos Estados Unidos, que deixou vulneráveis até mesmo as instituições financeiras mais robustas, como o Credit Suisse, que tem potencial para desencadear um risco sistêmico à economia mundial.

Com o devido socorro de US$54 bilhões junto ao Banco Central da Suíça, o Credit Suisse conseguiu reforçar sua liquidez e conteve repercussões de grande impacto ao redor do mundo – uma sorte que não tivemos na crise de 2008, por exemplo.

Essa situação, entretanto, não se limita aos bancos americanos: ela revela a fragilidade na estrutura de Governança das empresas em todo o mundo. A cadeia de reações, juntamente com incidentes similares ocorridos no Brasil, levanta questionamentos sobre a importância do "G" do ESG (Environmental, Social and Governance) e o risco intrínseco à negligência da governança corporativa.

Por que esse cenário reflete uma crise de governança?

Podemos dizer que a conjuntura atual decorre de duas causas fundamentais.

A primeira causa é a própria crise econômica global, sobre a qual as empresas têm pouco controle, embora possam agir estrategicamente para minimizar os danos.

O impacto é sentido da seguinte maneira: em dificuldade, o banco precisa vender títulos para levantar capital – e isso geralmente resulta em perdas. A incerteza alimenta a aversão ao risco do mercado e desencadeia um efeito dominó: o banco relata prejuízos, o mercado reage vendendo suas ações e derrubando seu preço. Simultaneamente, os saques aumentam à medida que as pessoas temem perder seus investimentos. O resultado é um desequilíbrio contábil que pode levar à falência.

A segunda causa é um fator que as empresas podem controlar: falta uma governança fortalecida para gerenciar riscos e enfrentar ameaças externas de forma mais assertiva.

Isso porque, para lidar com essa instabilidade, algumas companhias diretamente envolvidas têm sido flagradas em suspeitas de fraude, mudanças arbitrárias de liderança e fragilidade de demonstrativos contábeis que, além de aprofundarem os prejuízos financeiros, também causam danos incalculáveis à imagem corporativa.

O que podemos aprender com tudo isso?

Este é um momento crítico e deve ser entendido como um chamado à ação para todos os executivos. O fortalecimento de uma governança corporativa robusta precisa urgentemente ser encarado como prioridade – caso contrário, não será possível realizar uma gestão de riscos eficaz.

Desses eventos recentes, extraímos 5 lições para inspirar esse movimento:

1. O G de Governança não pode ser coadjuvante

Ao fundamentar suas operações nos pilares do ESG, as companhias geralmente têm mais clareza sobre o impacto de questões ambientais e sociais, enquanto as repercussões das questões de governança são menos nítidas.

Dessa forma, quando a economia e os negócios estão indo bem, a importância do “G” acaba ficando menos evidente. Em um cenário otimista, não é latente a necessidade de nomear um diretor de risco, por exemplo.

Mas quando os resultados começam a decair e a gestão fica mais complexa, os gestores percebem que não estavam olhando para os riscos como deveriam e a falta de uma governança eficiente se transforma em fratura exposta.

Portanto, lembre-se: quando falamos de pilares de ESG, nenhum deles pode ser tratado como coadjuvante. Se a companhia assegurar esse equilíbrio, a gestão de risco fatalmente será mais apurada e precisa.

2. A Governança também influencia a percepção da marca

Os aspectos ambientais e sociais do ESG tendem a impulsionar de maneira mais perceptível a imagem da marca, por isso são frequentemente incorporados nas estratégias de branding. Já a governança, que lida predominantemente com questões de backoffice, costuma ter menos apelo nas comunicações institucionais e mercadológicas.

No entanto, é importante que a governança seja considerada igualmente aliada da imagem corporativa, já que previne crises reputacionais.

Situações como ataques cibernéticos, fraudes e escândalos midiáticos, que podem ser evitadas com uma análise de riscos abrangente, têm o potencial de destruir anos de esforços de marketing, prejudicar a atração de talentos e investidores e ainda impactar negociação de fusões e aquisições.

3. A governança deve estar ligada a um Conselho Independente, não à Diretoria Executiva

A governança corporativa precisa alcançar uma posição semelhante à conquistada pelas auditorias ao longo dos anos, quando passaram a responder diretamente aos Conselhos de Administração em vez de se reportarem aos CEOs ou comitês executivos.

Essa prática tem suas razões: uma área de governança que não esteja vinculada diretamente ao Conselho está sujeita a vieses, gerando risco significativo de ocultação ou camuflagem de eventuais inconsistências e irregularidades.

Ao se desvincular da estrutura executiva formal da empresa, os profissionais responsáveis podem atuar com maior autonomia e imparcialidade ao identificar e reportar possíveis problemas. Inclusive, essa estrutura vem sendo considerada altamente positiva na análise de risco das seguradoras.

4. O profissional de governança precisa ser mais valorizado, em todos os sentidos

Há uma disparidade notável no mercado quando falamos em valorização dos executivos de governança. Diretores de operações, de riscos, comerciais ou jurídicos tradicionalmente recebem remunerações mais significativas.

No entanto, profissionais em funções controle não podem estar fragilizados do ponto de vista financeiro e precisam ser devidamente incentivados por rendimentos mais competitivos. Caso contrário, a integridade das decisões pode ficar comprometida, tendendo a favorecer a proteção do cargo ou o incremento da remuneração variável ao invés dos interesses da organização.

Assim, o modelo de remuneração ideal para executivos de governança deve seguir os seguintes princípios:

 

  • A remuneração fixa deve ser alavancada, garantindo que todos os compromissos financeiros estejam quitados.
  • O componente variável não deve ser estritamente atrelado aos resultados de curto prazo, já que a governança atua para garantir a sustentabilidade do negócio a longo prazo.
  • Parte da remuneração variável pode ser realizada através de ações da empresa, incentivando o profissional a zelar pelo negócio como se fosse seu.

 

5. Uma análise de risco especializada é fundamental para definir prioridades de Governança

Uma análise de gerenciamento de risco eficiente proporciona maior clareza sobre o ecossistema empresarial e ajuda a estabelecer ações prioritárias, permitindo que a governança atue de forma mais preventiva e menos reativa.

Por vezes, as empresas podem subestimar a necessidade de ajuda externa neste processo, presumindo que o conhecimento interno seja suficiente. Esta postura, embora reflita confiança na competência da equipe executiva, pode limitar o aproveitamento de perspectivas e técnicas especializadas que consultorias externas podem oferecer.

Vale destacar que a efetividade da governança não só afeta o sucesso da empresa como um todo, mas também tem impacto direto sobre as carreiras, as reputações e, em muitos casos, o patrimônio pessoal dos executivos. Portanto, é prudente unir forças e procurar quem dedica a vida a essa especialidade para garantir o melhor resultado possível.

 

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