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Gérer le risque de la chaîne d'approvisionnement aéronautique en Europe : renforcer la résilience en période d'incertitude

Renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement aéronautique en Europe grâce à une meilleure visibilité, à la planification de scénarios et à la gestion des risques afin de réduire les perturbations et d'améliorer la continuité.

15/09/2026 · Lecture de 4 minutes

Gérer le risque de la chaîne d'approvisionnement aéronautique en Europe : renforcer la résilience en période d'incertitude

L’industrie aéronautique européenne est sous pression depuis plusieurs années. Les perturbations liées à la pandémie, les conflits régionaux et l’incertitude géopolitique ont révélé des fragilités de longue date. Il ne s’agit pas d’une succession de problèmes isolés, mais d’un Le résultat ensemble de difficultés interdépendantes qui concernent l’ensemble du secteur aéronautique européen.

L’ampleur du problème apparaît clairement dans les chiffres. Selon Oliver Wyman et l'International Air Transport Association (IATA), les seules perturbations de la chaîne d'approvisionnement ont coûté aux compagnies aériennes plus de 11 milliards de dollars l'année dernière. Les retards de livraison d’avions atteignent environ 17 500 appareils, et au rythme actuel de production, il faudrait près de dix ans pour les résorber. Les délais de livraison ont presque doublé. Les avions plus anciens restent en service plus longtemps que prévu, et les surcoûts de carburant liés à ces flottes vieillissantes dépassent à eux seuls 4,2 milliards de dollars par an.

Au cœur du problème se trouve la complexité. Un constructeur aéronautique dépend de plus de 200 fournisseurs directs et de plus de 12 000 fournisseurs indirects. Ce n’est pas une chaîne d’approvisionnement simple. C’est un réseau, et ce réseau est devenu plus fragile.

Comprendre les pressions auxquelles nous sommes confrontés

Les causes de cette fragilité ne sont pas nouvelles, mais elles deviennent de plus en plus difficiles à ignorer. Elles comprennent : 

les chocs géopolitiques : quand les frontières sont proches ou les routes commerciales sont perturbées, des matériaux essentiels peuvent disparaître très vite. Le conflit entre la Russie et l’Ukraine a rappelé avec force à quel point l’industrie dépendait de sources uniques pour certains matériaux comme le titane. Un conflit régional peut perturber les chaînes d’approvisionnement mondiales en quelques semaines ;

la concentration des fournisseurs : au fil du temps, le secteur s’est consolidé, ce qui laisse moins d’alternatives en cas de problème. Si un fournisseur est touché, l’impact se fait sentir beaucoup plus loin dans la chaîne. Ce manque de solutions de rechange représente un vrai risque ;

le défi de la main-d’œuvre : former un technicien de maintenance prend cinq à six ans, donc les manques de personnel ne peuvent pas être comblés rapidement. Ce qui ressort le plus, c’est qu’au moins deux tiers des personnes ayant répondu à l’enquête MRO ont indiqué avoir besoin d’une meilleure disponibilité des stocks et de délais de livraison plus courts. Ce n’est pas seulement un problème d’approvisionnement. C’est un problème de réseau ;

industrie concentrée : la production se trouve souvent dans des zones exposées aux inondations, aux séismes et à d’autres risques naturels. Un seul événement météo peut perturber la production bien au-delà de la zone locale.

Les leviers d’action

La bonne nouvelle, c’est que ces risques peuvent être maîtrisés, à condition que les entreprises adoptent une vision plus large de la résilience. Voici quelques actions qu’elles peuvent mettre en place.

Ne vous limitez pas à vos fournisseurs directs. Cartographiez l’ensemble du réseau et regardez au-delà de l’évidence. Les risques de concentration, les points de défaillance uniques et l’exposition géographique se trouvent souvent plus loin dans la chaîne qu’on ne l’imagine. Si vous les identifiez tôt, vous pouvez agir avant que la perturbation ne se propage. Des outils comme Sentrisk de Marsh peuvent aider les entreprises à avoir une visibilité sur plusieurs niveaux de fournisseurs, afin d’identifier les vulnérabilités et d’évaluer les impacts possibles des perturbations.

Il y a un intérêt réel à mutualiser les pièces détachées, à coordonner les achats et à travailler avec ses pairs à l’échelle du secteur, toujours dans le respect des règles applicables du droit de la concurrence. Il ne s’agit pas de renoncer à son avantage concurrentiel. Il s’agit de renforcer la résilience collective. Dans le cadre de dispositifs de mutualisation, nous avons constaté queles coûts de stock dans l’ensemble du secteur avaient diminué d’environ moitié. C’est un gain significatif.

De meilleures données et un meilleur suivi permettent aux entrperises d’anticiper les problèmes plus tôt. Cela se traduit par moins de réparations d’urgence, des plannings plus fiables et moins de gestion de crise. Cela demande un investissement, mais le retour est important.

La résilience dépend autant des personnes que des systèmes. Il faut créer des parcours de carrière clairs, proposer des incitations et investir dans la formation. Quand les personnes voient un avenir dans l’organisation, elles restent plus longtemps, travaillent mieux et repèrent les problèmes plus tôt.

Les chocs géopolitiques, les catastrophes naturelles et les défaillances des fournisseurs doivent tous être pris en compte dans la planification. Les organisations qui ont déjà réfléchi à leurs réponses sont les mieux préparées pour absorber les perturbations.

L’assurance et les contrats bien pensés ont un rôle à jouer, mais ils doivent venir en complément de la résilience opérationnelle, et non la remplacer. Ce sont des outils utiles, mais pas un substitut au travail nécessaire pour construire un réseau plus solide.

Faire de la résilience de la chaîne d’approvisionnement une priorité du conseil d’administration

La résilience de la chaîne d'approvisionnement n'est pas seulement une question commerciale. C'est une responsabilité partagée. Lorsque les entreprises coopèrent pour comprendre leurs vulnérabilités, diversifier leurs sources d'approvisionnement, renforcer leurs équipes et se préparer convenablement, elles construisent des opérations plus fiables, plus rentables et, en fin de compte, plus durables.

Il faut agir maintenant, non pas parce qu’une crise est forcément imminente, mais parce que la résilience prend du temps à construire. La cartographie du réseau, la diversification des fournisseurs, le développement des équipes et la planification par scénarios ne sont pas des solutions rapides, mais des investissements de long terme. Ils peuvent aider les organisations à mieux comprendre leurs dépendances, à réduire leurs vulnérabilités et à prendre des décisions plus éclairées sur les risques à réduire, les redondances à prévoir ou les risques à transférer. Développer ces capacités peut aider à protéger la continuité des activités et à renforcer la capacité d’adaptation lorsque les conditions changent.

Nous vous invitons à nous contacter pour échanger sur la résilience de votre chaîne d’approvisionnement aéronautique ou à vous rapprocher de votre interlocuteur Marsh.

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