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INVESTIGACIÓN Y BOLETINES

La reinvención de las instituciones financieras: Un enfoque disciplinado para la disrupción

 


Por Rick Chavez y John Lester, Partners at Oliver Wyman/Brink News

Entren en la sala de juntas o suite ejecutiva de cualquier gran institución financiera en estos días y seguramente escucharán una discusión sobre la estrategia digital de la empresa. Sin embargo, detrás de todo ese movimiento y actividad, la realidad es que la transformación tecnológica de los servicios financieros implica, con demasiada frecuencia, un enfoque ad hoc, al azar y compartimentado.

A medida que aumentan las apuestas de la disrupción, vemos que muchas compañías exploran todo tipo de iniciativas digitales, desde la automatización de prácticas rutinarias hasta el fortalecimiento de su banco de desarrolladores de software y mercadólogos digitales. Sin embargo, muchos de estos emprendimientos se consideran como proyectos únicos de IT o marketing. Y eso sin contar los muchos "actos aleatorios de digital" que están dispersos en toda la organización y sólo ligeramente vinculados a los objetivos estratégicos generales de la compañía.

Los líderes financieros más innovadores reconocen que ya no se trata de que su institución tenga una estrategia digital. Se trata de tener su negocio digitalizado -repensar cómo la combinación de nuevas tecnologías y la evolución de las necesidades de los clientes transformarán sus operaciones principales y alimentarán su crecimiento.

¿Qué queremos decir? En lugar de crear una lista de tareas pendientes, los ejecutivos más inteligentes de hoy en día están adoptando un enfoque integral y disciplinado. Están observando atentamente dónde van sus clientes -no donde están hoy- y desarrollando un punto de vista claro de cómo podrían captar aquellas necesidades emergentes y subatendidas de los clientes, incluso si eso significa entrar en una industria en la que nunca habían estado antes. Están invirtiendo en nuevas capacidades, tales como pensamiento basado en el diseño, análisis de datos, ciencia del comportamiento y desarrollo de asociaciones. Además, están analizando cómo la tecnología afectará todos los aspectos de su empresa, desde los productos y servicios que venden, al número y tipo de personas que contratan, hasta las estructuras de gestión y las políticas de gobierno necesarias para acelerar la toma de decisiones y la innovación.

Una mirada al horizonte

Algunos de estos grandes cambios empiezan siendo pequeños. Considere un emisor de tarjeta de crédito. Hoy en día, se cuenta con equipos de gestores de riesgo que son responsables de urgar a través de datos de transacciones para detectar y mitigar el fraude. En el futuro, gran parte de este trabajo será abordado por computadoras que usan sofisticados algoritmos y aprendizaje automático. Esto requerirá cambios significativos en su modelo de capital humano, desde la reestructuración del trabajo para centrarse en tareas que requieren juicio o reasignación de personas a actividades y puestos de trabajo completamente nuevos.

Otros esfuerzos pueden ser de mayor alcance. Hace poco, la perspectiva de que un banco élite de inversión entraría en el mundo de la banca minorista sería impensable. Sin embargo, en menos de un año, una importante firma de Wall Street - tras redistribuir los algoritmos de evaluación de riesgos de sus negocios existentes y reclutar talento tanto dentro como fuera de la compañía,- ofrece ahora préstamos personales que sirven a una base de clientes completamente nueva. La digitalización de las finanzas, en otras palabras, está dando lugar al mismo tipo de flexibilidad plug-and-play que ha sido una práctica habitual en el sector de la tecnología durante años.

Por supuesto, el cambio transformacional siempre es difícil. Entonces, ¿qué pasos puede tomar una empresa para comenzar a trazar un nuevo curso digital?

En primer lugar, adoptar un enfoque gradual para un futuro digitalizado. Debe entender claramente cómo está entregando valor hoy su compañía, y las fuerzas competitivas que remodelan su industria. Al mismo tiempo, trate de imaginar lo que sus clientes valorarán y lo que no lo harán, en aproximadamente cinco años más o menos a partir de ahora. No muy lejos, no demasiado cerca. Entonces, mirando hacia atrás desde ese punto, imagine una "etapa a mitad de camino" y las etapas por las que pasará a medida que inicie el camino del presente al futuro. ¿Cuáles son las necesidades cotidianas de estos clientes? ¿Son clientes actuales o nuevos? ¿Qué tipo de empresas están mejor posicionadas para satisfacer esas necesidades? ¿Y qué nuevas capacidades -tecnologías, enfoques operativos, métricas- deben ser desarrolladas internamente o adquiridas para llegar allí? Llamamos a este proceso la “elección de un arquetipo”, o el desarrollo de una perspectiva clara sobre dónde se dirige su negocio y sus implicaciones para la creación de valor.

En segundo lugar, invertir en el futuro. Digitalizar un negocio puede ayudar a lograr reducciones de costos dramáticas, pero gran parte de esos ahorros serán reducidos, en última instancia, por la presión competitiva y la transmisión a los clientes. Para realmente cosechar esos beneficios, las empresas deben primero esculpir sus negocios mediante la duplicación de las capacidades existentes que conducirán a una ventaja competitiva, y tal vez, desprendiéndose de algunas partes del negocio que puedan no resultar relevantes en el futuro. También significa adquirir nuevas capacidades al realizar sociedades o realizando unas cuantas inversiones cuidadosamente elegidas en áreas muy diferentes de su negocio operativo actual - y aplicando nuevas métricas, estructuras de gobierno y una mentalidad de administración diferente a estos esfuerzos. Está bien, e incluso se recomienda, empezar de poco. El enfoque, al menos al principio, debe estar en el aprendizaje sistemático y acelerado.

Por último, disminuir el riesgo a futuro. Por ejemplo, algunas empresas han creado unidades de incubación de empresas dentro de su estructura corporativa existente para desarrollar nuevos músculos organizacionales. Después de identificar las iniciativas empresariales más críticas, puede iniciar su éxito mediante el cercenamiento de los recursos y dar a estos esfuerzos la autonomía y flexibilidad para crecer. Guíelos una atención de líder experimentado. Dales acceso privilegiado a soporte de ventas y de marketing. Elimine las barreras organizacionales que pudieran impedir su éxito, al tiempo que se asegura de que existan rigurosas normas de transparencia, rendición de cuentas y gobernanza. Este compromiso sostenido para integrar el talento y las habilidades requeridas para la incubación es diferente que hacer algunas apuestas de capital de riesgo.

También requiere una disciplina de gestión significativa. Con demasiada frecuencia, los responsables siguen con las iniciativas aun cuando los clientes y los competidores han marchado. Los líderes de hoy deben gestionar activamente una cartera de iniciativas, acelerar algunas y deshacerse de otras, de manera desapasionada y rápida.

A medida que las tecnologías digitales cambian la manera en que las personas viven y trabajan, los líderes financieros tendrán que determinar cómo se adaptan sus instituciones a este mercado ampliamente reordenado. En lugar de analizar o invertir en exceso frente a una incertidumbre, creemos que los ejecutivos más exitosos articularán una visión clara de donde creen que su negocio se dirige y embarcarse en un enfoque deliberado y sistemático para llegar allí.

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