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INVESTIGACIÓN Y BOLETINES

Los errores cognitivos que atormentan a los gerentes de riesgo

Jueves, 17 Enero 2019

Annette Hofman y Nicos Scordis, Profesora Adjunta y Profesor, respectivamente de Gestión y Seguro en la Universidad de St John /Brink News

En general, se considera que los gerentes son procesadores de información sofisticados que toman decisiones relacionadas con el riesgo de acuerdo con incentivos económicos y el rango más completo de información y variables disponibles.

Sin embargo, con el auge de la economía del comportamiento, esta percepción ha sido cuestionada. Resulta que los gerentes, al igual que el resto de nosotros, somos propensos a una serie de errores cognitivos relacionados con la forma en que interpretan y reaccionan ante la información de riesgo.

¿Qué sesgos afectan nuestra toma de decisiones?

Los gestores de riesgos, como cualquier persona normal, pueden caer en la cognición motivada, un término para la tendencia de las personas a decidir primero lo que quieren creer y luego usar su poder de razonamiento para llegar a esa conclusión. Un ejemplo es la tendencia a recordar los éxitos más que los fracasos y, cuando se decide por una acción, es más probable que recordemos los eventos pasados en los que esa acción funcionó a nuestra ventaja que los eventos en los que no lo hizo. Investigaciones recientes sugieren que hay alguna forma de adaptación, o al menos propósito, en la cognición humana. Dado que la forma en que reaccionamos ante el riesgo depende de cómo percibimos el riesgo, nuestros sesgos cognitivos son importantes para la gestión corporativa del riesgo.

Otro ejemplo es el sesgo del status quo, que sugiere que el status quo es importante en las decisiones relacionadas con el riesgo. De esta manera, tenemos una tendencia a mantener la decisión actual (inversión), aunque sabemos que sería mejor asignar nuestros fondos de manera diferente dado el entorno de mercado actual. Los inversionistas en acciones mantienen sus decisiones y mantienen las acciones durante demasiado tiempo cuando muestran una pérdida de papel (por lo tanto, esperan tiempos mejores), mientras que los mismos inversionistas tienden a vender demasiado rápido una vez que la inversión muestra una ganancia en papel.

El peso de la consecuencia

Lo sorprendente de cómo tomamos decisiones relacionadas con el riesgo es cómo ponderamos mentalmente las respuestas a una serie de preguntas relacionadas: ¿Qué resultados son posibles? ¿Qué posibilidades hay de que sucedan y cuándo? Si ocurren, ¿cuáles son las consecuencias y cuánto durarán? ¿Cómo nos sentimos acerca de las consecuencias?

Esta última pregunta, la pregunta de cómo nos sentimos acerca de las consecuencias, parece ser especialmente central en la forma en que tomamos decisiones frente al riesgo. En términos prácticos, los sesgos cognitivos importantes erosionan la objetividad de nuestras decisiones relacionadas con el riesgo de varias maneras.

Las emociones anulan la probabilidad

Cuando las consecuencias evocan reacciones emocionales agudas y fuertes, la probabilidad de que ocurra un evento tiende a tener poco peso en las decisiones que toma la gente. Este sesgo de afectación es especialmente pronunciado cuando se trata de eventos poco probables pero muy importantes (eventos de baja probabilidad y alto impacto), como la pequeña posibilidad de ganar una gran lotería o la posibilidad de abrir un nuevo mercado lucrativo. Al enfrentarse a un evento cuyas consecuencias evocan sentimientos agudos y fuertes, es probable que los gerentes sobrepasen o comprometan los recursos de la empresa. En particular, cuando se trata de probabilidades muy pequeñas, los individuos tienden a sobreestimar estas probabilidades y reaccionar de manera irracional.

Las personas que están satisfechas con su entorno existente tampoco es probable que lo perturben en busca de ganancias. Esta postura se deriva de la observación de que las pérdidas causan más sufrimiento emocional que las ganancias de la misma magnitud que causan alegría emocional. Para los gerentes, si bien esa actitud hacia el riesgo infunde estabilidad en su empresa, también puede limitar el espíritu empresarial con su potencial asociado para obtener ganancias económicas considerables.

Del mismo modo, dado que las personas valoran más las cosas que controlan o poseen, es probable que los gerentes perciban una pérdida, incluso si es trivial en relación con el valor total de una empresa, como causante de un daño significativo. Los gerentes perciben intensamente una pérdida en su área de responsabilidad debido a su autoridad sobre su área de responsabilidad en lugar de sobre el valor total de la empresa. Incluso la posibilidad remota de una pérdida significativa es lo suficientemente perturbadora como para comprometer grandes recursos para contrarrestarla. Este tipo de enfoque en la mitigación de pérdidas puede reducir la capacidad de una empresa para extraer valor del riesgo. La idea fundamental de la valoración de la empresa no es la cantidad de riesgo a la que está expuesta la empresa, sino si la empresa obtiene una recompensa suficientemente alta por el riesgo que asume.

¿Cómo contextualizamos los riesgos?

Los individuos perciben las amenazas con mayor fuerza cuando emergen al mismo tiempo en lugar de cada una en un momento diferente, incluso si estas amenazas son todas independientes. Esta percepción es consistente con la observación de que las personas evalúan su bienestar en relación con un cambio reciente en su calidad que por su calidad general. Por lo tanto, los gerentes emplearán recursos para contrarrestar los eventos de pérdida que ocurren cerca uno del otro, incluso si los gerentes hubieran ignorado esos mismos eventos en forma aislada.

Los individuos también tienden a contextualizar las ganancias y pérdidas de acuerdo con un punto de referencia personal. Las personas ajustan su punto de referencia más rápidamente por ganancias que por pérdidas. Por lo tanto, los gerentes percibirán pérdidas, incluso si están alineadas con las tendencias a largo plazo de la empresa, más fuertemente si tales pérdidas tienen éxito en un período sin pérdidas. Como resultado, los gerentes a menudo emplearán recursos para contrarrestar esas pérdidas a pesar de que la pérdida es parte del ciclo normal de negocios de la empresa.

Riesgo frente a incertidumbre

Como en el caso de juicios que involucran riesgos, las personas también están sujetas a sesgos en sus juicios en situaciones que involucran incertidumbre. La incertidumbre, a diferencia del riesgo, describe un evento para el cual la escasez de conocimiento no permite la formación de estimaciones sólidas para las cuestiones de probabilidad, consecuencias y oportunidad del evento. El riesgo, por otro lado, describe una distribución objetiva de probabilidades y consecuencias.

Esta distinción es crítica. Distinguir entre los dos conduce a mejores decisiones prácticas y resalta algunos puntos clave. Primero, las herramientas de análisis para el riesgo son diferentes de aquellas para la incertidumbre. En segundo lugar, nuestros sesgos cognitivos nos influyen para comportarnos de manera diferente con respecto al riesgo que con la incertidumbre.

Existe alguna evidencia de que estamos condicionados a pensar principalmente en términos de riesgo. Nuestras instituciones sociales, desde el gobierno hasta las organizaciones sin fines de lucro y la industria, nos alientan a pensar en términos de riesgo. Después de todo, la idea de que estas instituciones pueden anticipar, medir y, por lo tanto, gestionar todos los trastornos en nuestras vidas fortalece su legitimidad. Naturalmente, también gravitamos hacia el pensamiento en términos de riesgo, que podemos controlar, en lugar de en términos de incertidumbre, sobre el que tenemos poco control, ya que sentirnos en control reduce nuestra ansiedad. En última instancia, las personas tienden a apegarse a ciertos sesgos y modos de pensar, en parte porque asignan valor a estos modos y sesgos, aunque como resultado de ello implícitamente intercambian la efectividad de sus decisiones.

Empujando hacia adelante

¿Qué se puede hacer para mejorar las decisiones de los gerentes y, por lo tanto, de las empresas?

El fenómeno recientemente investigado del impulso explota la inercia de los individuos con respecto a su status quo y su falta de conocimiento sobre el riesgo para guiarlos a tomar mejores decisiones. Sin embargo, esto requiere que alguien enmarque la situación de una manera que establezca el impulso antes de que el gerente tome la decisión final.

Al final del día, la mejor solución es un gerente con competencia en riesgos y conocimiento de toda la información relevante sobre riesgos y los sesgos psicológicos comunes que influyen en los procesos de toma de decisiones de la mayoría de las personas. Con estas herramientas, un administrador de riesgos puede tomar una decisión informada y eficiente de administración de riesgos.