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Artigo

Redefinindo a gestão de riscos para os desafios interconectados de hoje

O cenário global de riscos está mudando de formas que tornam os modelos tradicionais de gestão cada vez mais insuficientes.

06/12/2026 · Leitura de 5 minutos

O cenário global de riscos está mudando de formas que tornam os modelos tradicionais de gestão cada vez mais insuficientes.

Em vez de perigos isolados que podem ser medidos, precificados e mitigados por uma única função ou departamento, as ameaças evoluíram para uma teia de eventos e tendências interdependentes — desde atritos geopolíticos, extremos climáticos, falhas tecnológicas, desinformação e misinformation, entre outros — que se aceleram e se amplificam mutuamente.

Para executivos e conselhos, a implicação é clara: preparar-se e gerir o inesperado não é mais um exercício ocasional. As organizações precisam construir capacidades contínuas que transcendam silos organizacionais e integrem esforços entre departamentos.

Durante o RIMS RISKWORLD 2026, Carolina Klint, Marsh’s Chief Commercial Officer for Europe, Reid Sawyer, Head of Marsh’s Emerging Risks Group, David Arick, Managing Director, Global Risk Management, at Sedgwick, e Franck Baron, Chief Risk Officer for International SOS, discutiram como os riscos interconectados de hoje exigem uma abordagem focada para identificar melhor desafios potenciais e mitigar seu impacto ou aproveitar oportunidades.

Um panorama de riscos em transformação

Como descrito no Global Risks Report deste ano, os riscos continuam a se transformar ao longo do tempo. Eventos episódicos, como conflitos entre países, surtos de doenças infecciosas, falhas e ataques a infraestruturas críticas, e ondas de desinformação e misinformation, ganham e perdem destaque, assim como as preocupações sobre seus impactos imediatos e de longo prazo.

Isso cria um problema claro para organizações acostumadas a focar no que é visível agora. Fazer isso pode deixá las expostas a cenários plausíveis, porém menos visíveis, cujos impactos podem ser sistêmicos e cumulativos na medida em que riscos se acumulam e se agravam, gerando uma poli crise.

Por exemplo, um ataque ativista contra infraestrutura deixou uma grande cidade sem energia por dias, enquanto gargalos na cadeia de suprimentos global surgiram devido a eventos climáticos extremos simultâneos e perturbações políticas em múltiplas geografias.

O papel dos gestores de risco

No contexto da evolução dos riscos, o papel dos gestores de risco torna se ainda mais central, especialmente pela capacidade de auxiliar a organização em três frentes principais:

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Integrar informações

As áreas de risco estão em posição única para derrubar silos. As organizações podem considerar a criação de redes e forças tarefa que agreguem sinais de risco de toda a empresa, incluindo operações, TI e RH. O próximo passo essencial é interpretar esses dados e transformá los em insights relevantes para toda a organização.

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Traduzir informações complexas sobre risco

Líderes de risco podem ajudar conselhos e executivos a compreenderem como os riscos podem afetar a alocação de capital e escolhas estratégicas. Fazer isso com eficácia exige traduzir conceitos de risco para uma linguagem compreensível por toda a organização, enquadrar claramente o impacto do risco no balanço patrimonial e quantificar o valor de investimentos em resiliência ou de compras de transferência de risco.

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Desenhar frameworks decisórios eficazes

À medida que a digitalização e o uso de IA remodelam a tomada de decisão, gestores de risco podem ajudar a definir arquiteturas decisórias, orientando a alta liderança sobre quais processos podem ser automatizados e como governar decisões rápidas impulsionadas por tecnologia, reduzindo o risco de criar vulnerabilidades sistêmicas.

5 ações para mitigar os riscoss

Enquanto a incerteza persiste e riscos existentes evoluem e novos surgem, líderes seniores, incluindo gestores de risco, têm a oportunidade de agir para reduzir vulnerabilidades imediatas e construir capacidades de longo prazo. Isso pode incluir:

As organizações devem avançar além de exercícios de cenário ad hoc e desenvolver métodos para criar previsões de risco plurianuais, mapear como as exposições podem evoluir e quantificar a distância entre resultados prováveis e plausíveis. Esses produtos podem orientar a alocação de capital, gastos com seguro e outras decisões de transferência de risco.

Evite rotular riscos cibernéticos apenas como um problema de TI. Em vez disso, considere tecnologia e AI como possíveis vetores de riscos empresariais que podem afetar recrutamento, marketing e sistemas operacionais. Crie estruturas de governança que ajudem a enfrentar riscos em evolução e emergentes.

Movimentos voltados à eficiência, como offshoring ou concentração da cadeia de suprimentos, podem reduzir custos, mas aumentar a fragilidade. As equipes de risco devem articular claramente esses trade offs para executivos e conselhos e garantir que decisões de investimento considerem o impacto potencial na resiliência.

As organizações precisam de inteligência verificada, processos internos para neutralizar vieses e a capacidade de revelar riscos de concentração ocultos, como aqueles relacionados a fornecedores Tier 2 e Tier 3.

Trust can function as a shock absorber. When it is clearly established, regulators, employees, and business partners may give an organization time to respond when risks affect the business. Focusing on consistent leadership behaviors, clear accountability structures, and transparent narratives can help build trust over time.

Períodos de incerteza não são exceção; são o ambiente operacional constante de hoje. Para profissionais de risco, essa realidade representa uma oportunidade de ampliar responsabilidades e conduzir suas organizações pelas mudanças estratégicas e investimentos necessários para mitigar e transferir riscos, bem como o custo dos impactos potenciais. Embora essas ações não eliminem a incerteza, elas podem ajudar as organizações a identificarem melhor quais riscos são plausíveis, priorizar onde investir e responder com eficácia à próxima interrupção ou crise.

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