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Faire face à la concurrence dans un nouvel environnement de risque

La conférence CERAWeek 2026 a mis en évidence un changement manifeste dans la façon dont les dirigeants appréhendent les risques, la croissance et l’avenir du système énergétique.

04/08/2026 · Lecture de 6 minutes

La conférence CERAWeek 2026 a mis en évidence un changement manifeste dans la façon dont les dirigeants appréhendent les risques, la croissance et l’avenir du système énergétique.

Au cours de notre forum sur le risque et la résilience organisé avec S&P, des séances publiques et des discussions avec nos clients et partenaires, un message s’est dégagé avec constance : le secteur ne navigue plus dans des cycles de perturbation… Il évolue dans un environnement structurellement différent où la volatilité, les contraintes et l’interdépendance sont constantes. 

Mais ce qui a vraiment marqué cette semaine, c’est à quel point les perspectives d’Oliver Wyman et de Marsh sur les risques ont trouvé un écho auprès des dirigeants des secteurs de l’énergie, de la technologie, des capitaux et des pouvoirs publics, qui souhaitent rivaliser à travers le risque, et non en le contournant.

1. Le risque structurel est maintenant la norme

Lors du forum sur le risque et la résilience coorganisé avec Amy Barnes de Marsh Risques et Bob Orr d’Oliver Wyman, un large consensus s’est dégagé sur le fait que la nature du risque a fondamentalement changé. 

La discussion a rapidement dépassé le cadre des chocs cycliques ou épisodiques. Les dirigeants ont souligné les facteurs structurels comme la géopolitique, la complexité réglementaire et les chaînes d’approvisionnement profondément interreliées. Même là où la fréquence des événements faisait débat, tous s’accordaient à dire que leur gravité et leur complexité augmentaient. Cela concorde avec les données de la plateforme Sentrisk de Marsh, qui montrent que 94 % des organisations ont au moins un fournisseur dans une zone de conflit et que 65 % sont confrontées à des points de défaillance uniques en amont. 

Ce qui change parallèlement, c’est le comportement. La gestion des risques n’est plus considérée comme un exercice périodique. Elle s’intègre de plus en plus au cœur de la prise de décision, de l’allocation des capitaux à la stratégie opérationnelle. Comme l’a souligné le forum, la résilience exige des capacités organisationnelles et des investissements soutenus, pas seulement des cadres de référence.

2. La résilience devient une source d’avantage

Un changement clair s’est dessiné tout au long des séances : on est passé d’une vision où la croissance était le thème central à une vision où la résilience est la condition qui la rend possible. 

Ce changement est ressorti des discussions entre dirigeants auxquelles ont participé des personnalités comme Chris Wright, Mike Wirth, Patrick Pouyanné et John Ketchum. Il y a un consensus croissant sur le fait que la résilience n’est pas réactive, mais qu’elle est conçue et intégrée au système.

Dans le même temps, la résilience crée une souplesse stratégique. Les organisations dotées de bilans plus solides, de chaînes d’approvisionnement diversifiées et de processus de gestion des risques plus matures sont capables de prendre des risques d’une manière que d’autres ne peuvent pas.

Cela s’est également reflété dans les discussions en petits groupes, où les dirigeants ont souligné que la contrainte réside souvent dans la capacité d’exécution interne plutôt que dans la demande. La nécessité de « passer à la vitesse supérieure » devient un thème répandu alors que les entreprises cherchent à accélérer leurs livraisons.

3. La demande s’accélère plus vite que le système ne peut y répondre

Un autre thème a dominé les discussions : la croissance de la demande. 

La demande en électricité, stimulée par l’IA, l’infrastructure numérique et l’activité industrielle au sens large, augmente à un rythme que le système n’a pas connu depuis des décennies. Au cours des dix dernières années, la demande mondiale a augmenté d’environ 1,3 % par an, mais au cours des deux dernières années, ce taux a presque doublé, la consommation mondiale d’électricité devant augmenter de 3,6 % par an jusqu’en 2030. 

Le système n’est pas conçu pour faire face à une telle accélération. Les délais de mise en place des infrastructures demeurent longs, les chaînes d’approvisionnement sont limitées et les projets à grande échelle nécessitent une coordination soutenue entre toutes les parties prenantes. 

Au cours de plusieurs discussions, les dirigeants ont souligné le passage d’un approvisionnement retardé à une disponibilité limitée. Cela a déjà des répercussions réelles sur les secteurs en aval et renforce l’importance de la résilience dans l’ensemble de la chaîne de valeur. 

4. De nouveaux acteurs redéfinissent le fonctionnement du système

La séance de Mike Kolodner, « Intelligence per Watt: AI Meets Sustainability » (intelligence par watt : l’IA au service de la durabilité), a mis en évidence l’expansion de l’écosystème énergétique. 

Les entreprises de technologie ne sont plus seulement des consommateurs d’électricité; elles influencent la manière dont l’énergie est valorisée, contractualisée et intégrée dans les modèles opérationnels. L’électricité est de plus en plus considérée comme un actif stratégique. 

Cette évolution introduit une nouvelle dynamique. L’arrivée de nouveaux acteurs dans un système hautement technique et à forte intensité capitalistique crée des défis en matière d’harmonisation, de calendrier et de tolérance au risque. 

Elle redéfinit également la répartition des risques. Les différences d’appétit pour le risque entre les acteurs traditionnels de l’énergie et les nouveaux venus influencent la manière dont les projets sont structurés, financés et exécutés.

5. Le système s’intègre à l’ensemble des secteurs et des parties prenantes

L’une des évolutions les plus notables de cette année a été la poursuite de l’intégration entre les secteurs. 

Les parties prenantes de l’énergie, de la technologie, des capitaux et du secteur public fonctionnent de manière plus interconnectée. Cela s’est manifesté tant lors des séances officielles que des discussions intersectorielles, où les dirigeants des secteurs du pétrole et du gaz, des services publics et de la technologie s’alignent de plus en plus autour de défis communs.

Des partenariats se forment tout au long de la chaîne de valeur, reliant l’approvisionnement en ressources, la production d’électricité et l’infrastructure numérique. Les organismes publics du secteur de la production d’électricité jouent un rôle plus actif, et les investissements dépassent les frontières traditionnelles, notamment dans des domaines comme le nucléaire. 

Parallèlement, le contexte géopolitique continue de façonner les priorités. Les discussions ont renforcé le lien entre la sécurité énergétique, la sécurité de la chaîne d’approvisionnement et la sécurité nationale, les dirigeants considérant ces éléments comme faisant partie d’un défi unique et interconnecté.

6. La voie à suivre est pragmatique et de plus en plus flexible

Un large consensus s’est dégagé sur l’orientation à suivre, mais la certitude quant à l’évolution future du système est bien moindre. 

Cette incertitude se reflète également dans les conditions requises pour déployer des capitaux à grande échelle. Lors des discussions sur les biocarburants et les carburants à faible teneur en carbone, par exemple, les dirigeants ont souligné la difficulté d’attirer des investissements dans un contexte de complexité et de variabilité des politiques, ainsi que la difficulté de financer des projets à long terme sans signaux plus clairs et plus stables.

Au fil des séances et des discussions, l’accent s’est déplacé vers l’exécution dans un contexte d’incertitude. La demande continue de croître, les délais demeurent serrés et les contraintes d’infrastructure persistent. Dans ce contexte, les entreprises prennent des décisions sans bénéficier de signaux clairs et stables. 

Ce qui émerge à la place, c’est une approche plus pragmatique. Plutôt que de s’en tenir à une seule voie, les dirigeants planifient un système où de multiples sources d’énergie, technologies et calendriers se développent en parallèle. 

Cela s’inscrit dans notre perspective de l’environnement de risque. La volatilité n’est pas une perturbation temporaire. C’est une caractéristique structurelle qui doit être intégrée à la stratégie, à l’allocation des capitaux et aux modèles opérationnels. 

Dans la pratique, cela entraîne une évolution vers plus de flexibilité : 

  • Une plus grande liberté de choix dans les décisions d’investissement  
  • Des approches plus modulaires du développement  
  • Une attention accrue portée à la résilience de la chaîne d’approvisionnement, en particulier à mesure que la dynamique commerciale et la localisation redéfinissent l’accès aux intrants critiques  
  • La reconnaissance du fait que différentes parties du système évolueront à des rythmes différents  

Il en résulte une moindre importance accordée aux débats sur l’état futur et une attention accrue portée à la manière de fonctionner efficacement au sein d’un système qui évolue en temps réel.

Rivaliser avec le risque, et non le contourner

La conférence CERAWeek 2026 a clairement montré que le secteur opère dans un système structurellement différent. Le changement ne concerne pas seulement le niveau de risque, mais aussi la façon dont il est créé, transmis et géré dans un environnement de plus en plus interconnecté. 

Les organisations qui surperformeront seront celles qui développeront la capacité de comprendre le risque plus en profondeur, de le gérer plus efficacement et d’agir en conséquence avec plus de rapidité et de confiance. 

Dans ce contexte, la résilience ne consiste pas seulement à résister aux perturbations. C’est ce qui permet aux entreprises d’avancer plus vite, de relever des défis plus complexes et de se créer un avantage dans un système où l’incertitude est constante.

Nos employés

Amy Barnes

Directrice des secteurs de l’énergie et de l’électricité, directrice de la stratégie en matière de durabilité et de changements climatiques, Marsh Risques, Royaume-Uni

Mark Pellerin

Mark Pellerin

Directeur mondial, Énergie et ressources naturelles, Oliver Wyman, États-Unis

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