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Gérer les risques non assurés et non assurables dans le secteur de la construction

Les risques non assurés et non assurables peuvent compromettre la réussite d’un projet et contribuer à l’exposition au profit à risque, menaçant la viabilité financière des sociétés qui participent au projet.
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Par Francois DeMadre , 

Groupe d’expertise national en construction et cautionnements, Marsh Canada

10/27/2023 · Lecture de 7 minutes

Le risque fait partie intégrante de tout projet de construction. De nombreux facteurs peuvent entraîner des retards coûteux ou même un échec du projet comme des défauts de conception imprévus et des conditions de terrain inattendues. Parmi ces risques, les risques non assurés et non assurables posent des défis uniques. Dans le pire des cas, les risques non assurés et non assurables peuvent compromettre la réussite d’un projet et contribuer à l’exposition au profit à risque, menaçant la viabilité financière des sociétés qui participent au projet. Cet article examine ces risques, leur incidence sur les projets de construction et les solutions émergentes pour une gestion plus efficace des risques.

L’incidence sur le profit à risque

En général, les risques non assurés sont ceux qu’un entrepreneur a choisi de ne pas couvrir avec une police d’assurance, tandis que les risques non assurables sont ceux que les compagnies d’assurances ne couvrent pas en raison de leur caractère imprévisible ou de leur forte probabilité d’occurrence. Dans les deux catégories, les principaux risques comprennent :

  1. les risques liés à la conception et à l’ingénierie qui peuvent découler d’erreurs, d’omissions ou de négligence dans la phase de conception ou d’ingénierie d’un projet de construction;
  2. les risques contractuels liés à la non-conformité aux obligations contractuelles, aux retards de projet ou à la non-exécution;
  3. les risques environnementaux qui peuvent comprendre des conditions inattendues comme l’instabilité du sol, les conditions de l’eau souterraine, l’exposition à la biodiversité ou les matières dangereuses;
  4. les risques politiques et réglementaires qui découlent de changements soudains dans la réglementation, de litiges juridiques ou d’instabilité politique;
  5. les risques du marché et les risques financiers qui peuvent comprendre les changements dans les coûts des matériaux et de la main-d’œuvre, les taux d’intérêt ou la conjoncture économique.

Ces risques peuvent avoir une incidence sur le profit à risque. De tels risques peuvent entraîner des dépenses imprévues, provoquer des retards dans les projets ou même déclencher des annulations, augmentant ainsi l’exposition au profit à risque et neutralisant potentiellement le bénéfice projeté.

Pour aider à contrôler le profit à risque, les entrepreneurs doivent intégrer les stratégies de gestion des risques à leurs activités commerciales de base. Cela implique de repérer et d’évaluer les risques, de déterminer leurs répercussions financières potentielles et de formuler et d’appliquer des stratégies d’atténuation. La surveillance régulière et la réévaluation périodique des risques sont essentielles pour assurer l’efficacité de ces stratégies tout au long du projet.

Gérer les risques non assurés et non assurables : adopter une stratégie de quantification des risques pour une collaboration accrue dans le secteur de la construction

Les méthodes traditionnelles de partenariat de conception-construction et de partenariat public-privé ne permettent souvent pas de gérer les risques assurés et non assurés adéquatement. Une étude sur les infrastructures menée par Travelers en 2021 a mis en évidence les risques liés à la conception comme étant un facteur qui contribue de manière importante aux résultats inférieurs aux attentes obtenus avec les méthodes d’exécution standard comme les projets de conception-construction.

Un des problèmes majeurs identifiés par Travelers est le fait que les entrepreneurs doivent soumettre des propositions à prix fixe fondées sur des conceptions qui ne sont finalisées qu’à seulement 30 %. Les données de l’assureur indiquent que les entrepreneurs ont de la difficulté à estimer les coûts avec précision dans leurs propositions de prix, ce qui entraîne des pertes d’exploitation importantes.

Cela crée également des différends concernant les dépassements de coûts, les demandes de changement et les retards de projet. Dans les contrats traditionnels, pour protéger leurs marges de profit, les entrepreneurs prévoient des clauses de contingence pour compenser les problèmes potentiels. Les défis combinés du manque de transparence et du partage des risques restreint exacerbent les effets de ces risques et augmentent les contingences supplémentaires que les entrepreneurs ajoutent souvent à leurs soumissions comme mesure de protection.

Comment peut-on améliorer le partage des risques? Adopter une stratégie de quantification des risques est une solution potentielle. La quantification des risques est un processus qui attribue une valeur numérique à l’incidence potentielle d’un risque et est un élément essentiel de la gestion des risques dans les projets de construction.

En quantifiant les risques, les entreprises de construction peuvent efficacement hiérarchiser les risques, affecter les ressources et négocier les contrats. Cette pratique permet également aux entreprises de prendre des décisions plus éclairées concernant l’atténuation des risques et la couverture d’assurance.

Cette objectivité peut mener à une meilleure répartition des risques entre les parties prenantes, améliorer la transparence des risques et favoriser un partage plus efficace des risques. Une telle approche favorise la collaboration entre les parties prenantes et l’obtention de meilleurs résultats pour le projet.

Solutions émergentes dans le secteur

La nécessité d’améliorer le partage des risques entre les parties prenantes du projet favorise l’adoption de solutions novatrices pour tirer parti efficacement de la quantification des risques. Ces solutions, décrites ci-dessous, visent à aider toutes les parties prenantes du projet à mieux comprendre les risques et à atténuer les répercussions financières de ces risques.

En favorisant une meilleure collaboration, une plus grande transparence et une meilleure prise de décision fondée sur les données, ces solutions peuvent réduire considérablement les conséquences négatives des risques non assurés et non assurables, ce qui permet d’améliorer les résultats du projet et d’accroître la rentabilité pour toutes les parties.

1. Études sur le sinistre maximum probable pour les événements non catastrophiques : les études sur le sinistre maximum probable, traditionnellement utilisées pour évaluer les pertes potentielles liées aux événements catastrophiques, sont maintenant appliquées aux risques non catastrophiques dans le secteur de la construction. Elles peuvent être utilisées pour analyser les risques de première et de tierce partie, offrant un aperçu global des répercussions financières potentielles.

Prenons l’exemple où un bâtiment patrimonial est en cours de rénovation. Même si le bâtiment est structurellement solide, les travaux de construction peuvent présenter des risques qui pourraient entraîner des dommages importants. Dans ce contexte, une étude sur le sinistre maximum probable permet d’évaluer les pertes maximales potentielles découlant des activités de construction.

L’étude sur le sinistre maximum probable prend en considération des facteurs comme l’âge du bâtiment, son intégrité structurelle, la nature des activités de construction prévues et les risques associés à ces activités.

Elle fournit une estimation quantifiée des répercussions financières potentielles de ces risques, ce qui permet d’orienter les stratégies de gestion des risques, les décisions en matière d’assurance et la détermination des risques. De même, dans le cas d’un projet de rénovation d’un tunnel qui reste ouvert à la circulation pendant la construction, une étude sur le sinistre maximum probable permettrait d’évaluer les risques associés aux activités de construction, les risques opérationnels liés à l’utilisation continue du tunnel et l’interaction potentielle entre ces risques.

2. Responsabilité contractuelle actuarielle : il s’agit d’une méthode de négociation contractuelle selon laquelle la responsabilité potentielle de chaque partie est quantifiée à l’aide de techniques actuarielles. Cette approche permet d’établir des contrats plus équilibrés et équitables, car les obligations de chaque partie sont fondées sur leur capacité à contrôler ou à influencer le risque.

Prenons l’exemple où un entrepreneur et un sous-traitant négocient les modalités d’un contrat pour un projet. Ils peuvent utiliser la responsabilité contractuelle actuarielle pour déterminer qui doit assumer le coût de la franchise d’assurance en cas de réclamation afin de négocier une répartition juste et proportionnelle du coût de la franchise en quantifiant les risques associés aux activités de chaque partie.

Par exemple, si l’analyse actuarielle montre que les activités du sous-traitant présentent un risque plus élevé d’entraîner une réclamation, le contrat peut stipuler que le sous-traitant est responsable d’une plus grande partie de la franchise.

À l’inverse, si les activités de l’entrepreneur présentent un risque plus élevé, il pourrait accepter d’assumer une plus grande partie de la franchise.

En utilisant la responsabilité contractuelle actuarielle pour gérer les franchises, les parties peuvent convenir de répartir le fardeau financier des réclamations d’assurance de manière à refléter les risques réels associés aux activités de chaque partie. Cela peut mener à des contrats plus équilibrés et aider à éviter les litiges concernant les paiements de franchise en cas de réclamation.

3. Approche de gestion commune des projets : au lieu de traiter chaque projet de façon isolée, cette approche gère collectivement un portefeuille de projets. En regroupant les réserves pour imprévus de plusieurs projets, les entrepreneurs peuvent répartir les risques et éventuellement compenser les pertes d’un projet par les gains d’un autre. Traditionnellement, la planification des imprévus en construction est gérée par projet. Chaque projet a son propre fonds d’urgence pour gérer les coûts imprévus et les retards.

Toutefois, cette approche comporte des problèmes. Par exemple, cela pourrait entraîner une sous-utilisation des fonds d’un projet alors qu’un autre projet manque de fonds. De plus, cette approche ne tient pas compte de la corrélation des risques et des avantages de la diversification qui peuvent exister entre les différents projets d’un portefeuille.

Prenons l’exemple d’une entreprise de construction avec un portefeuille de dix projets, chacun ayant des profils de risque différents et des exigences différentes en matière de planification des imprévus.

Grâce à une approche transversale, au lieu d’allouer une réserve de 10 % à chaque projet (ce qui pourrait mener à un budget excessif ou à un sous-financement), l’entreprise pourrait créer un fonds de prévoyance commun établi en fonction du risque global du portefeuille. Le fonds pourrait couvrir des coûts imprévus pour tous les projets.

Cette approche peut être avantageuse, car elle permet une plus grande flexibilité dans l’allocation des fonds d’urgence. Si un projet engendre des coûts imprévus qui dépassent sa réserve individuelle, les fonds peuvent être tirés de la réserve de l’ensemble du portefeuille sans compromettre le succès du projet.

De plus, cette approche favorise l’efficacité en réduisant la probabilité qu’un projet ait une réserve de fonds inutilisés, tandis qu’un autre projet est confronté à un déficit. Une approche transversale peut également faciliter une meilleure gestion des risques, car elle encourage l’entreprise à tenir compte des interdépendances et des corrélations entre différents projets. En comprenant comment les risques d’un projet peuvent avoir une incidence sur les autres projets, l’entreprise peut élaborer des stratégies d’atténuation des risques plus efficaces et prendre des décisions plus éclairées quant à la répartition des ressources.

4. Méthodes collaboratives d’exécution des projets : les alliances, l’exécution de projets intégrée et les modèles de conception-construction progressive constituent des solutions de rechange de plus en plus utilisées dans le secteur de la construction en raison de leur potentiel d’améliorer le partage des risques entre les parties prenantes du projet. Ces méthodes ont tendance à favoriser une collaboration et une transparence accrues, en rapprochant les intérêts de toutes les parties en vue de l’achèvement du projet. 

Par exemple, un contrat d’alliance réunit le client et les participants non-propriétaires pour former une équipe intégrée, partageant ainsi les risques et les récompenses, ce qui peut aider à gérer les risques non assurés plus efficacement. Dans le cadre de l’exécution de projets intégrée, une équipe multidisciplinaire est formée dès le début du projet, améliorant la prise de décision et l’atténuation des risques.

La conception-construction progressive suscite la participation de l’entrepreneur à la phase de conception, ce qui permet d’identifier et de gérer les risques à l’avance. Alors que le secteur continue d’adopter ces approches collaboratives, elles offrent un potentiel prometteur pour atténuer les risques non assurés et non assurables, ce qui peut également améliorer les résultats et la rentabilité des projets.

Prenons l’exemple d’un projet d’infrastructure complexe à grande échelle, comme la construction d’une nouvelle aérogare. Dans cet exemple, les parties prenantes comprennent l’autorité aéroportuaire (propriétaire), plusieurs cabinets d’architectes, plusieurs entrepreneurs et un certain nombre de sous-traitants, chacun ayant ses propres responsabilités et ses propres risques.

Dans le cadre d’une méthode d’exécution de projet traditionnelle, chaque partie prenante peut travailler de façon isolée, en se concentrant sur ses tâches et ses responsabilités individuelles. Les risques sont gérés au sein de chaque entité et la communication entre les parties prenantes peut être limitée. Cela peut entraîner un manque de coordination, des malentendus et même des différends, ce qui contribue aux retards de projet, aux dépassements des coûts et à l’augmentation des risques non assurés et non assurables.

Imaginez maintenant que le même projet est exécuté à l’aide d’une approche d’exécution de projet intégrée. Dès le début du projet, l’autorité aéroportuaire, les architectes et les entrepreneurs principaux se réunissent pour former une seule équipe multidisciplinaire. De l’étape de la conception initiale à l’achèvement, cette équipe planifie et gère le projet en collaboration, en échangeant des renseignements et des idées et en partageant les responsabilités.

Dans ce contexte, les risques ne sont plus isolés au sein d’entités individuelles. Au lieu de cela, ils deviennent des préoccupations communes de toute l’équipe. Les architectes peuvent mettre en évidence les risques liés à la conception dès le début du processus, les entrepreneurs peuvent porter attention aux défis potentiels de construction et l’autorité aéroportuaire peut fournir des renseignements essentiels sur les risques opérationnels et réglementaires.

Ce processus de prise de décision conjointe permet d’identifier, d’évaluer et de gérer rapidement et de manière proactive les risques, réduisant ainsi l’incidence des risques non assurés et non assurables. De plus, en raison de la structure de partage des risques et des récompenses dans le cadre de l’approche d’exécution de projet intégrée, toutes les parties sont motivées à gérer et à atténuer les risques de façon proactive.

Si un risque particulier se concrétise, l’équipe absorbe collectivement les répercussions, ce qui aide à éviter le blâme entre les parties et les litiges coûteux. Inversement, si le projet est terminé avec succès et qu’il comporte des risques réduits, toutes les parties partagent les bénéfices, ce qui entraîne une situation gagnant-gagnant.

Gestion efficace des risques

La gestion des risques non assurés et non assurables est essentielle au succès et à la rentabilité des projets de construction. En tirant parti de la quantification des risques, en adoptant des méthodes d’exécution collaboratives et en mettant en œuvre des stratégies novatrices de partage des risques, le secteur de la construction peut atténuer les répercussions de ces risques et favoriser une exécution de projet plus transparente et plus efficace.

Au fur et à mesure que le secteur continue d’évoluer, ces pratiques doivent jouer un rôle de plus en plus important pour assurer la réussite des projets et la durabilité à long terme des entreprises de construction

Solutions de gestion des risques du secteur de la construction et des infrastructures

Pour en savoir plus, téléchargez la brochure sur les solutions de gestion des risques du secteur de la construction et des infrastructures ici.

* Disponible en anglais seulement

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