Dr. Ariel Almazan
Advisory Leader LAC Mercer Marsh Beneficios
Hay un dato que debería generar una conversación urgente en cualquier comité de liderazgo: el 52% de los colaboradores declara que sus beneficios no cubren todas sus necesidades. No es un número marginal, y lo más revelador no es la cifra en sí, sino el contexto en el que aparece: en promedio, esas mismas organizaciones llevan años incrementando sus presupuestos de beneficios. Según un estudio global realizado en 2025 por Marsh, "El futuro de la tecnología de beneficios", con más de 400 empleadores y más de 3,000 colaboradores de diferentes industrias y regiones, el 71% de los empleados considera que sus beneficios son relevantes, pero más de la mitad todavía tiene necesidades sin atender.
Eso no es un problema de inversión. Es un problema de diseño estratégico.
Desde Mercer Marsh Beneficios observamos esta brecha con regularidad en organizaciones de todos los sectores en Latinoamérica. Las empresas asignan recursos, contratan proveedores, lanzan plataformas. Los empleados, entretanto, perciben que lo que reciben no se ajusta a lo que realmente importa en su vida. El resultado es un ciclo de gasto sin retorno medible: más costo, más complejidad y una propuesta de valor que no logra conectar con la realidad de la fuerza laboral.
Durante años, el diseño de beneficios partió de supuestos uniformes: mismos planes, mismas coberturas, misma comunicación para toda la organización. Ese modelo no falla por ser anticuado en términos de tendencia. Falla en términos de negocio.
Las diferencias generacionales lo hacen evidente. Los colaboradores entre 18 y 35 años —hoy el grupo más numeroso en muchas organizaciones de la región— no valoran los mismos beneficios que sus colegas de mayor antigüedad. Demandan flexibilidad, bienestar mental y apoyo financiero. Quieren prestaciones que encajen con su etapa de vida, no paquetes diseñados para un perfil genérico. Datos de Benefitsfocus confirman que el 84% de los trabajadores millennials considera el trabajo flexible como el beneficio más importante, y el 68% ubica la salud mental como una prioridad que esperan ver cubierta.
La personalización no es solo una preferencia de los empleados. Es el mecanismo que transforma el gasto en valor real. Cuando un beneficio es percibido como relevante, hay adopción. Cuando hay adopción, hay retorno. Y cuando el retorno es medible, los beneficios dejan de ser un costo operativo para convertirse en una inversión estratégica que se puede defender ante cualquier CFO.
El cambio más importante que estamos viendo en las organizaciones más avanzadas de la región no es la automatización de procesos administrativos. Es el desplazamiento de una lógica reactiva hacia una lógica predictiva.
Los modelos de inteligencia artificial aplicados a la gestión de beneficios permiten identificar señales antes de que se conviertan en problemas: patrones de siniestralidad que anticipan deterioro de salud, indicadores tempranos de desgaste profesional, señales de riesgo de rotación vinculadas a la percepción de valor. Esta capacidad cambia el rol del área de RRHH: en lugar de responder cuando el talento ya decidió irse, se puede intervenir cuando todavía hay margen para hacer la diferencia.
Esto requiere datos de calidad. Y para tenerlos, se necesita centralización. Hoy, una proporción significativa del análisis de beneficios en la región sigue realizándose en hojas de cálculo, con información fragmentada entre múltiples proveedores y sistemas desconectados. Esa fragmentación no solo genera ineficiencia operativa: hace imposible tomar decisiones informadas. Según investigación de Mercer, el 80% del análisis de datos sobre beneficios todavía se realiza en hojas de cálculo, retrasando la toma de decisiones estratégicas.
El 50% de las organizaciones ya utiliza inteligencia artificial en la gestión de beneficios, y la mayoría de quienes aún no lo hacen planean implementarla en el corto plazo. El debate sobre si adoptar IA ya está cerrado. La pregunta que sigue abierta es si se está usando para automatizar tareas o para anticipar necesidades.
Aquí está el punto que más frecuentemente se subestima: la mejor plataforma del mundo no genera impacto si los empleados no la usan, o no confían en ella. En la misma encuesta citada anteriormente, “El futuro de la tecnología de beneficios", el 97% de los empleadores afirma que el software de beneficios que utilizan influye significativamente en su capacidad para responder a los cambios y cumplir con su estrategia. Ese número habla del potencial. La adopción real es lo que lo convierte en resultado.
En Mercer Marsh Beneficios identificamos tres condiciones no negociables para que la adopción ocurra.
El equilibrio entre lo digital y lo humano es especialmente relevante en Latinoamérica. Las culturas organizacionales de la región —y los distintos grupos generacionales dentro de ellas— valoran el acompañamiento humano en momentos clave. Ignorar ese factor es el error más frecuente en implementaciones que terminan siendo subutilizadas.
Los países de la región están en etapas distintas de esta transformación. México lidera con claridad en adopción de plataformas de beneficios flexibles. Colombia y Chile muestran avances concretos. Argentina y otros mercados están en proceso de transición desde modelos más tradicionales. Pero la dirección es consistente en toda la región: el modelo estático de beneficios llegó a su límite.
Las organizaciones que integren centralización de datos, personalización basada en necesidades reales e inteligencia artificial con capacidad predictiva tendrán una ventaja competitiva tangible en atracción y retención de talento. Las que no lo hagan seguirán invirtiendo sin medir y midiendo sin impacto.
La tecnología de beneficios ya es un habilitador estratégico. La pregunta es si su organización la está usando como tal.
Advisory Leader LAC Mercer Marsh Beneficios
Digital Leader LAC Mercer Marsh Beneficios