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Cartographier, modéliser, gérer : comment les plans de continuité des activités peuvent favoriser la résilience climatique

À mesure que les phénomènes météorologiques extrêmes gagnent en fréquence et en intensité, il devient de plus en plus important d’adapter les pratiques de gestion des risques et de la résilience à cette tendance.

04/07/2026 · Lecture de 7 minutes

À mesure que les phénomènes météorologiques extrêmes gagnent en fréquence et en intensité, il devient de plus en plus important d’adapter les pratiques de gestion des risques et de la résilience à cette tendance. Les plans de gestion de la continuité des activités (GCA) existants ne tiennent peut-être pas suffisamment compte des répercussions très variées des phénomènes météorologiques extrêmes liés au climat, ce qui signifie que les plans existants doivent être mis à niveau ou soumis à des tests de résistance pour renforcer la résilience. En tant que gestionnaire des risques, porter attention à ces évolutions peut réduire les risques de pertes d’exploitation.

Des boissons aux biotechnologies, du secteur manufacturier à l’exploitation minière, les entreprises de tous les secteurs reconnaissent que la résilience face au changement climatique est un élément clé pour demeurer concurrentielles. Le plus récent sondage de Marsh sur l’adaptation au climat révèle que 75 % des entreprises ont subi des pertes ou des perturbations au niveau de leurs actifs physiques, de leurs opérations et de leur personnel en raison de phénomènes météorologiques extrêmes, les chaînes d’approvisionnement, les clients et les infrastructures essentielles ayant tous été affectés.

Les répondants au sondage ont cité la gestion de la continuité des activités – l’ensemble des plans et processus qui permettent à une organisation de continuer à fonctionner, ou l’aident à se rétablir rapidement, lorsqu’il y a un problème grave – comme un levier clé pour renforcer la résilience climatique. Plus de la moitié ont mis en œuvre ou prévoient mettre à jour leurs plans de GCA. Pourtant, la GCA est également apparue comme l’un des domaines dans lesquels les organisations recherchent le plus souvent un soutien supplémentaire. Le paradoxe est révélateur : les organisations savent que la GCA est importante, mais ne savent pas comment la mettre à profit face à l’augmentation des risques climatiques.

La raison est structurelle. L’évaluation des risques climatiques est généralement prospective, menée par des équipes chargées du développement durable ou de la stratégie, souvent pour satisfaire aux exigences réglementaires en matière de déclaration. Alors que la GCA est opérationnelle, relevant des équipes chargées des risques ou de la continuité, et axée sur la réponse à court terme. Les informations climatiques sont générées dans une partie de l’organisation et parviennent rarement aux personnes qui conçoivent les plans de reprise.

Pour combler ce fossé, trois éléments sont nécessaires : cartographier les risques climatiques d’une manière utile à la planification opérationnelle; modéliser des scénarios reflétant ce qu’un événement climatique réel exigerait concrètement; et gérer des plans de GCA qui relient l’ensemble de l’organisation plutôt que de rester cloisonnés. Ci-après, nous explorons chacun de ces éléments tour à tour.

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1. Cartographier

Intégrer les informations climatiques dans la conception de la GCA

Traduire les données sur les périls – canicule, inondation, sécheresse – en scénarios opérationnels, y compris les risques au-delà de votre propre site.

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2. Modéliser

Rendre les exercices véritablement ambitieux

Tester des scénarios qui reflètent de véritables perturbations systémiques – et pas seulement ceux qui correspondent à votre capacité de réponse actuelle.

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3. Gérer

Relier les plans à l’échelle de l’organisation

Passer en revue les plans de GCA à la lumière des horizons de risque actuels et futurs, en mettant en évidence les hypothèses cachées et les lacunes interfonctionnelles.

1. Cartographier : intégrer les informations sur les risques climatiques dans la conception de la GCA

De nombreuses organisations réalisent déjà une modélisation des risques climatiques en recensant les sites exposés à la chaleur, à la sécheresse, aux inondations ou aux feux de forêt, et en estimant les répercussions financières. Marsh a récemment travaillé avec une société minière de la région du Pacifique pour utiliser ces résultats afin d’ajuster les horaires de travail et la gestion de l’eau, et avec un constructeur automobile mondial pour repenser les plans d’urgence de la chaîne d’approvisionnement. Pour que ces données soient utiles aux équipes de GCA, il existe un fossé de traduction qu’il convient de combler. Les données climatiques vous indiquent la quantité de pluie attendue, mais elles ne vous indiquent pas comment cette pluie pourrait avoir une incidence sur vos activités, par exemple en immobilisant votre flotte logistique, en déclenchant la clause de force majeure d’un fournisseur ou en mettant le site hors service pendant trois semaines au lieu de trois jours. Les intervenants de la GCA peuvent tirer parti de cette deuxième couche : la traduction des risques climatiques en conséquences opérationnelles.

Il est tout aussi important de voir au-delà de vos propres actifs, opérations, personnes et capacité à réagir en cas d’urgence. Une lacune persistante dans la planification de la continuité consiste à supposer que tout ce qui se trouve en dehors de l’organisation – fournisseurs, services publics, réseaux de transport, clients – continuera de fonctionner pendant un événement climatique. Dans la pratique, une tempête ou une inondation grave peut perturber tous ces éléments simultanément. Les plans qui ignorent ces dépendances échoueront au moment où ils seront les plus nécessaires. Notre cadre d’adaptation au climat est un outil utile pour prendre ces éléments en compte.

2. Modéliser : concevoir des exercices de scénarios ambitieux

La plupart des organisations mènent des exercices de crise annuels pour se conformer aux exigences réglementaires. Ces exercices peuvent mettre en évidence de réelles lacunes, mais ils ne vont souvent pas assez loin. Les scénarios ne sont souvent pas assez exigeants, et les enseignements tirés sont rarement intégrés dans les plans de GCA mis à jour. L’exercice devient alors une simple formalité plutôt qu’un véritable test de résistance.

Le problème plus profond réside souvent dans un manque d’imagination. Les organisations ont tendance à concevoir des scénarios qui s’inscrivent dans le cadre de leurs capacités de réponse existantes, ce qui signifie qu’elles ne découvrent jamais ce qui se trouve au-delà. La pandémie de COVID-19 a brutalement rappelé le coût de cette approche : l’ampleur et la simultanéité des perturbations n’étaient pas prévues dans les hypothèses de planification de la plupart des organisations. Une conception solide des scénarios climatiques va plus loin : il ne s’agit pas seulement de se demander « que se passerait-il si notre site était? », mais « que se passerait-il si notre site était inondé en même temps que le dépôt de notre principal partenaire logistique, et que le réseau routier régional était fermé pendant une semaine? »

Les organisations qui traitent cela comme une priorité stratégique – plutôt que comme une simple case à cocher pour se conformer à la réglementation – produisent souvent des plans plus solides. Lorsque le travail est effectué de façon cohérente, la conformité réglementaire s’ensuit naturellement. Lorsque la conformité est la seule motivation, les plans peuvent s’avérer sous-performants précisément au moment où ils sont les plus nécessaires.

Les organisations peuvent tirer parti de leurs analyses des risques climatiques pour fournir des perspectives réalistes, mais ambitieuses, sur la façon dont la situation pourrait évoluer.

3. Gérer : passer en revue et relier les plans à l’échelle de l’organisation

De nombreuses entreprises disposent déjà de plans de GCA. La question est de savoir si ces plans sont adaptés aux risques climatiques qui se concrétisent. Lors de nos examens, nous constatons souvent que les plans sont élaborés de manière isolée et ne sont pas conçus pour gérer une crise qui touche plusieurs parties de l’organisation à la fois.

L’une des raisons pour lesquelles il est particulièrement difficile de planifier les risques climatiques est qu’ils ne se présentent pas sous la forme d’un scénario unique et figé ni ne s’inscrivent dans les limites de l’organisation. Contrairement à de nombreuses formes de perturbations, comme une cyberattaque ou un incendie d’usine, les dangers climatiques peuvent présenter une grande variété de fréquences et de gravités. Une vague de chaleur peut durer trois jours ou trois semaines; une inondation peut toucher un seul site ou toute une région. Il est donc essentiel de soumettre les plans de GCA à des tests de résistance couvrant tout un éventail de scénarios de plus en plus graves, plutôt qu’un seul événement de référence. C’est la seule façon de déterminer les points où les contrôles et les dispositifs d’intervention existants commencent à s’effondrer.

Il existe une complication supplémentaire. En principe, la GCA ne tient pas compte de la cause de la perturbation – une organisation bien préparée peut déjà disposer de plans pour la perte temporaire ou permanente d’un actif clé. Mais les événements climatiques ont tendance à remettre en cause les hypothèses sur lesquelles ces plans reposent tacitement. La plupart des dispositifs de GCA partent du principe que si un site principal ou un fournisseur n’est pas disponible, les options de secours – sites de remplacement, itinéraires logistiques de secours, entrepreneurs de remplacement – demeurent disponibles. Dans le cas d’un événement climatique affectant une vaste zone géographique, cette hypothèse ne tient souvent pas la route.

C’est là l’effet régional du risque climatique, et l’un des défis les plus sous-estimés dans la conception de la GCA. Lorsqu’un événement climatique frappe une région, il n’affecte pas seulement une organisation, il touche simultanément toutes les entreprises exerçant leurs activités dans cette zone géographique. Les services d’urgence peuvent être débordés ou indisponibles. Les entrepreneurs spécialisés recevront des appels de dizaines de clients à la fois. Les lieux de remplacement désignés dans un plan de continuité peuvent déjà être occupés par un voisin qui fait face à la même perturbation. Dans un monde où les chaînes d’approvisionnement sont de plus en plus intégrées, plusieurs entreprises peuvent se retrouver à se disputer le même ensemble limité de ressources de reprise au même moment précis.

C’est en soumettant les plans existants à des tests de résistance face à des scénarios climatiques réalistes – en s’appuyant sur une modélisation quantitative au niveau du groupe et sur des exercices de crise structurés au niveau des actifs – que l’on met en évidence ces angles morts avant qu’ils ne se transforment en défaillances opérationnelles. Cela permet de recenser les dépendances interfonctionnelles non gérées et de dresser un tableau commun de ce à quoi pourrait ressembler la reprise. Et surtout, cet examen doit porter aussi bien sur l’avenir que sur les conditions actuelles : le climat de 2035 ou 2045 imposera des exigences sensiblement différentes à la GCA par rapport à aujourd’hui.

La reprise aujourd’hui, la résilience demain

Il convient de clarifier ce qu’est la GCA et ce qu’elle n’est pas. Ce n’est pas l’outil principal de gestion des risques climatiques – c’est le rôle de l’adaptation : renforcer les actifs, repenser les opérations et transférer le risque résiduel par le biais de l’assurance. La GCA est le filet de sécurité : l’ensemble des plans qui s’activent lorsqu’une perturbation survient malgré tout. L’objectif de la gestion des risques en amont est précisément de réduire la fréquence à laquelle la GCA doit être mise en œuvre. Mais lorsqu’elle est nécessaire, elle doit fonctionner.

Pour qu’elle fonctionne, il faut bien faire ces trois choses. Cartographier les risques climatiques de manière à atteindre les personnes qui conçoivent les plans de reprise. Modéliser des scénarios climatiques qui mettent véritablement l’organisation à l’épreuve, et pas seulement ceux qu’elle est déjà capable de gérer. Gérer des plans qui relient les différentes fonctions et anticipent les horizons de risque futurs, et pas seulement ceux d’aujourd’hui. Les entreprises qui le font sont non seulement mieux préparées pour le prochain événement climatique, mais elles construisent également le type de résilience institutionnelle qui définira leur avantage concurrentiel dans les décennies à venir.

Pour découvrir comment Marsh peut soutenir la résilience climatique et la stratégie de GCA de votre organisation, communiquez avec votre conseiller Marsh ou visitez le site marsh.com/climate.

Nos employés

Jack Watt

Vice-président principal, équipe de la Stratégie en matière de durabilité et de changements climatiques, Marsh, Royaume-Uni

John White

Directeur de la croissance et de l’innovation, Évaluation stratégique des risques, Marsh Risque

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