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Repenser la gestion des risques face aux défis interconnectés d’aujourd’hui

Dans un contexte où les risques sont de plus en plus interconnectés, il est essentiel d’adopter une approche ciblée pour mieux anticiper les défis potentiels, en réduire les effets et saisir les occasions qui peuvent en émerger.

05/25/2026 · Lecture de 5 minutes

Le paysage des risques évolue de manière à rendre les cadres traditionnels de gestion des risques de plus en plus inadéquats.

Auparavant, les dangers isolés pouvaient être mesurés, chiffrés et atténués par une seule fonction ou un seul service. Les menaces prennent désormais la forme d’un réseau d’événements et de tendances interdépendants, allant des tensions géopolitiques aux phénomènes climatiques extrêmes, en passant par les défaillances technologiques, la mésinformation et la désinformation, entre autres, et qui s’accélèrent et s’amplifient mutuellement. 

Pour les membres de la haute direction et les conseils d’administration, les répercussions sont claires : se préparer à l’imprévu et gérer les perturbations ne peut plus être un exercice ponctuel. Les sociétés doivent plutôt développer des capacités continues qui dépassent les silos organisationnels et favorisent la collaboration entre les différents services.

Lors de la conférence RISKWORLD 2026 de la RIMS de cette année, Carolina Klint, cheffe des services commerciaux de Marsh en Europe, Reid Sawyer, chef du groupe des risques émergents de Marsh, David Arick, administrateur délégué de la gestion de risques mondiale chez Sedgwick, ainsi que Franck Baron, directeur de la gestion des risques chez International SOS, ont discuté de la façon dont les risques interconnectés d’aujourd’hui exigent une approche ciblée pour mieux cerner les défis potentiels, atténuer leurs répercussions ou saisir les occasions qui en découlent.

Un paysage des risques en évolution

Comme le souligne le rapport sur les risques mondiaux de cette année, les risques continuent d’évoluer. Des événements ponctuels, comme les conflits entre États, les éclosions de maladies infectieuses, les défaillances et les attaques des infrastructures critiques, ainsi que les vagues de mésinformation et de désinformation, gagnent ou perdent en importance au fil du temps, tout comme les préoccupations liées à leurs répercussions à court et à long terme. 

Cela pose un défi important aux sociétés qui concentrent leurs efforts uniquement sur les risques les plus visibles du moment. Une telle approche peut les exposer à des scénarios plausibles, mais moins apparents, dont les conséquences pourraient être à la fois systémiques et cumulatives, à mesure que les risques se superposent et s’aggravent mutuellement, créant ainsi une polycrise. 

Par exemple, une attaque revendiquée par des activistes contre des infrastructures a privé une grande ville d’électricité pendant plusieurs jours, tandis que des goulots d’étranglement dans les chaînes d’approvisionnement mondiales ont découlé simultanément de phénomènes météorologiques extrêmes et de perturbations politiques dans plusieurs régions du monde.

Le rôle des responsables de la gestion des risques

Dans ce contexte de risques en constante évolution, le rôle des responsables de la gestion des risques devient encore plus central, surtout en raison de leur capacité à soutenir la société dans trois domaines principaux :

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Intégrer l’information

Les responsables de la gestion des risques sont particulièrement bien placés pour briser les silos organisationnels. Les sociétés peuvent envisager de mettre en place des réseaux et des groupes de travail capables de regrouper les signaux de risque provenant de l’ensemble de l’entreprise, notamment des opérations, des TI et des ressources humaines. L’étape suivante consiste à interpréter ces données et à les transformer en renseignements utiles pour l’ensemble de la société.

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Traduire des renseignements complexes sur les risques

Les responsables de la gestion des risques peuvent aider les conseils d’administration et les membres de la haute direction à comprendre l’incidence des risques sur la répartition des fonds et les décisions stratégiques. Pour y parvenir efficacement, il faut traduire les concepts liés aux risques dans un langage compris à l’échelle de la société, présenter clairement les répercussions des risques sur le bilan et quantifier la valeur des investissements en résilience ou des stratégies de transfert des risques.

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Concevoir des cadres décisionnels efficaces

Alors que la numérisation et l’utilisation de l’intelligence artificielle redéfinissent la prise de décision, les responsables de la gestion des risques peuvent contribuer à définir les structures décisionnelles. Ils accompagnent les hauts dirigeants dans l’identification des processus adaptés à l’automatisation et dans la mise en place de mécanismes de gouvernance pour encadrer des décisions rapides fondées sur la technologie, afin de limiter l’émergence de vulnérabilités systémiques.

Cinq mesures pour atténuer les risques

Alors que l’incertitude persiste, que les risques existants évoluent et que de nouveaux risques voient le jour, les hauts dirigeants, y compris les responsables de la gestion des risques, ont l’occasion de prendre des mesures visant à réduire les vulnérabilités immédiates tout en renforçant les capacités à long terme. Il peut s’agir notamment des actes suivants :

Les sociétés devraient envisager de passer d’exercices de scénarios réalisés de manière ponctuelle à la mise en place de méthodes permettant d’élaborer des prévisions de risques sur plusieurs années, de modéliser l’évolution potentielle des expositions et de mesurer l’écart entre les résultats probables et plausibles. Ces analyses peuvent éclairer les décisions liées à l’allocation de fonds, aux dépenses d’assurance et aux autres stratégies de transfert de risques.

Il convient d’éviter de restreindre les risques liés à la cybersécurité ou à la technologie au seul domaine des TI. Les technologies et l’intelligence artificielle devraient plutôt être considérées comme des moteurs potentiels de risques à l’échelle de l’entreprise, susceptibles d’avoir des répercussions sur le recrutement, le marketing et les systèmes d’exploitation. Cela implique de mettre en place des structures de gouvernance capables de prendre en charge des risques en constante évolution.

Les stratégies axées sur l’efficacité, comme la délocalisation ou la concentration des chaînes d’approvisionnement, peuvent réduire les coûts, mais elles augmentent aussi la fragilité des organisations. Les équipes de gestion des risques doivent clairement exposer ces compromis aux membres de la haute direction et aux conseils d’administration, et s’assurer que les décisions d’investissement tiennent compte des répercussions potentielles sur la résilience.

Les sociétés ont besoin de renseignements validés, de processus internes permettant de réduire les biais et d’une capacité à identifier les risques de concentration moins visibles, notamment ceux liés aux fournisseurs de deuxième et troisième niveaux.

La confiance peut servir d’amortisseur. Lorsqu’un rapport de confiance est clairement établi, les organismes de réglementation, les employés et les partenaires d’affaires sont enclins à accorder du temps aux entreprises pour réagir quand leurs activités sont touchées par les risques. Mettre l’accent sur des comportements de leadership cohérents, des structures claires de responsabilisation et des arguments transparents peut aider à instaurer la confiance au fil du temps.

Les périodes d’incertitude ne font plus exception à la règle. Elles constituent désormais l’environnement opérationnel normal. Pour les professionnels de la gestion des risques, cette réalité représente une occasion d’élargir leur rôle et d’accompagner leur entreprise dans les changements stratégiques et les investissements nécessaires pour atténuer et transférer les risques, ainsi que pour réduire les coûts liés à leurs répercussions potentielles. Même si ces mesures ne feront pas disparaître l’incertitude, elles peuvent aider les sociétés à mieux cerner les risques plausibles, à déterminer les priorités d’investissement et à réagir efficacement à la prochaine perturbation ou crise.

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Carolina Klint

Carolina Klint

Cheffe, Services commerciaux de Marsh, Europe

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Reid Sawyer

Administrateur délégué, chef du groupe des risques émergents, Marsh

Daniel Kotwinski

Dan Kotwinski

Directeur general de Marsh Services-Conseils Canada, Marsh Canada

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