Od branży modowej po usługi finansowe, w 2023 roku jesteśmy świadkami domniemanych kontrowersji związanych z greenwashingiem.
Jeszcze pięć lat temu większość skandali związanych z ESG wynikała z korporacyjnej bezczynności, a wiele organizacji postrzegało strategię ESG jako coś, co „w ostateczności można wdrożyć”. W konsekwencji, nieetyczne lub szkodliwe dla środowiska praktyki były szybko ujawniane.
Wraz ze zmianą oczekiwań, a przede wszystkim regulacji prawnych, zagadnienia ESG stały się priorytetem w strategiach firm. To spowodowało, że wzrosło również znaczenie zarządzania reputacją w odniesieniu do ESG. Z uwagi na fakt, że organizacje prowadzą obecnie zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne kampanie wokół swoich zobowiązań ESG, pojawiają się nowe zagrożenia. Przykładem jest sytuacja „say do gap”, w której przekaz zewnętrzny jest niespójny z biznesową rzeczywistością lub po prostu nie spełnia zmieniających się oczekiwań społecznych.
Organizacje ze skuteczną polityką ESG kierują strategią tych zobowiązań z poziomu kadry kierowniczej. Dbają o zaangażowanie zarówno ekspertów merytorycznych, jak i specjalistów od komunikacji korporacyjnej w projektowanie, monitorowanie i wdrażanie strategii we wszystkich działaniach firmy. Takie podejście gwarantuje, że kampanie komunikacyjne są poparte odpowiednimi działaniami, zarządzaniem i raportowaniem. Finalnie, sprzyja to przejściu od zarządzania kwestią ESG jako sposobu na budowanie reputacji do sytuacji, w której aktywne zaangażowanie staje się normą.
Poniżej przedstawiamy, w jaki sposób działy corporate affairs i zarządzania kryzysowego mogą odpowiednio komunikować ten wymagający temat, umożliwiając tym samym organizacjom pewną reakcję w przypadku pojawienia się krytyki – przy założeniu, że wcześniej opracowana została rzetelna strategia działań.
- Poznaj oczekiwania interesariuszy: często współpracujemy z organizacjami, których cele są niespójne z celami interesariuszy – pracowników, kredytodawców, klientów czy inwestorów. Dokonanie przeglądu oczekiwań tych grup pozwoli uniknąć tworzenia strategii komunikacyjnych, które nie wychodzą poza „własną bańkę”; co grozi spłyceniem komunikatu, a nawet krytyką z zewnątrz.
- Komunikuj na bieżąco: transparentność działań jest szczególnie istotna. Należy komunikować otwarcie, gdzie znajduje się organizacja, jakie są jej dążenia oraz plan, aby je zrealizować. Nie wszystkie odpowiedzi są dostępne „od ręki”, ale starania są bardziej doceniane niż milczenie.
- Unikaj trudnego języka: podczas gdy organizacje powinny opracowywać konkretny, wielopłaszczyznowy plan dla każdego z obszarów „E”, „S” i „G”; dobra komunikacja powinna upraszczać to, co wydaje się być skomplikowane dla różnych odbiorców. Zaangażowanie jest daremne, jeśli interesariusze są zdezorientowani – lub co gorsza – czują się oszukiwani poprzez używanie żargonu, nieprzejrzystych zdań lub nieuzasadnionych tez.
- Bądź otwarty, gdy pojawia się krytyka: bez względu na sumienność organizacji, zawsze znajdzie się miejsce na krytykę. Obrana strategia może nie nadążać za szybko zmieniającymi się normami społecznymi, działaniami stron trzecich lub pojawiającymi się lukami. Należy odważnie przyznawać się do błędów: komunikować o poczynionych postępach, jednocześnie publicznie rozliczając się z opracowanych planów.
- Buduj odporność reputacyjną: organizacje, które otwarcie komunikują o swoich strategiach ESG, spotykają się często z najostrzejszą krytyką. Nie powinno to być czynnikiem zniechęcającym do działań. Zamiast tego należy być przygotowanym do obrony własnego stanowiska – posiadać wiarygodnego, wyszkolonego rzecznika, który w imieniu spółki będzie przedstawiał aktualne komunikaty. Symulacje kryzysowe są skuteczną metodą na sprawdzenie gotowości na kryzys, zbadanie przekazu i możliwości reakcji. Co ważne, ułatwiają również identyfikację słabych punktów w warunkach zmniejszonego ryzyka.
W miarę jak organizacje będą coraz częściej priorytetyzować te działania, obszar ESG będzie ewoluował od postrzeganego jako potencjalny kryzys do zapewniającego możliwości reputacyjne i handlowe.
