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Faire preuve d’un leadership axé sur les personnes, d’investissements stratégiques en gestion des risques et d’excellence opérationnelle

Le leadership axé sur les personnes de Delta, et sa rigueur en matière d’investissement illustrent comment l’excellence opérationnelle et une gestion stratégique des risques permettent de créer un avantage concurrentiel durable et de renforcer la résilience.

06/12/2026

Lors du Sommet de Marsh sur l’aviation à Londres, la décennie d’Ed Bastian à la tête de Delta Air Lines a été mise en avant comme une étude de cas convaincante montrant comment le leadership axé sur les personnes, des investissements stratégiques en gestion des risques et une excellence opérationnelle peuvent créer un avantage concurrentiel durable, même dans un secteur caractérisé par sa volatilité. Les enseignements tirés de la transformation de Delta sont bien plus qu’une source d’inspiration; ils constituent des repères concrets pour renforcer la résilience, protéger la valeur et saisir les occasions dans un contexte d’incertitude.

Donner la priorité aux personnes, le reste suivra

Au cœur de la stratégie de Delta se trouve un principe simple, mais audacieux : accorder une attention prioritaire aux employés afin qu’ils puissent, à leur tour, se consacrer pleinement aux clients. En amenant les dirigeants à rendre des comptes et à être accessibles – notamment en publiant leurs coordonnées et en étant à l’écoute des équipes de première ligne – Delta a renforcé une culture de responsabilisation et de réactivité. Cette culture a compté pendant la pandémie de COVID-19, lorsque Delta s’est engagée à préserver les emplois et à mobiliser ses employés autour d’efforts partagés. Le résultat s’est traduit non seulement par un capital réputationnel accru, mais aussi par une fidélité renforcée des clients et, à terme, par une meilleure performance financière. Cela montre clairement que le risque lié au capital humain et à la culture n’est pas un enjeu secondaire; il est central à la continuité des activités, à la fidélisation de la clientèle et, par extension, aux stratégies de transfert des risques.

La résilience comme stratégie, et non comme réflexion après coup

La résilience chez Delta n’était pas le fruit du hasard. La compagnie aérienne a su concilier des investissements audacieux dans ses produits et ses capacités numériques avec la discipline nécessaire pour renforcer son bilan. Même après avoir contracté une dette importante pendant la pandémie, la direction a fait de la réduction de l’endettement et de la préservation des liquidités une priorité afin de pouvoir faire face à de futurs chocs. Le maintien de coussins de liquidités, la simulation de scénarios (y compris improbables) et la mise en place de structures de gouvernance capables de transformer des signaux en décisions rapides contribuent tous à renforcer la résilience des organisations.

Investir dans des éléments différenciateurs pour lesquels les clients sont prêts à payer

Le virage opéré par Delta, qui s’est éloignée d’une concurrence fondée sur des produits de base pour privilégier une offre haut de gamme et différenciée – meilleure expérience à bord, exploitation plus fiable, avantages de fidélité ciblés – a créé un avantage tarifaire durable. Fait crucial, la différenciation ne s’est pas limitée aux cabines haut de gamme. Elle s’est traduite par un engagement à l’échelle de l’ensemble de l’entreprise envers la qualité du service, la fiabilité et la marque. Cerner les domaines où une différenciation stratégique peut limiter les pertes de parts de marché (notamment en période de crise) contribue à atténuer la volatilité des revenus.

L’excellence opérationnelle sous-tend chaque engagement

Les investissements de Delta dans les opérations technologiques et la maintenance prédictive, ainsi que la mise en place d’un centre de contrôle des opérations fonctionnant comme une salle de commandement, illustrent comment la gestion du risque opérationnel devient de plus en plus sophistiquée et automatisée. Les progrès en matière d’analytique de maintenance, d’opérations prédictives et de conception centrée sur l’humain entraînent une réduction mesurable du risque opérationnel. La quantification de cette réduction du risque ouvre la voie à des solutions d’assurance mieux adaptées : déclencheurs paramétriques, tarification fondée sur la performance, réassurance en tranches et couvertures en cyberrisques et en risques liés à la chaîne d’approvisionnement en adéquation avec les principaux risques. Les organisations capables de quantifier la réduction des risques et de démontrer l’amélioration de leurs dispositifs de contrôle seront mieux positionnées pour obtenir des conditions d’assurance plus avantageuses et des solutions innovantes.

Adopter une « intelligence augmentée », et non l’IA pour elle-même

Les manchettes technologiques mettent souvent l’accent sur des percées spectaculaires. L’approche de Delta, toutefois, a été pragmatique : utiliser l’IA et des capacités avancées d’analyse pour accroître l’expertise humaine – que ce soit dans l’optimisation des revenus, la prise de décisions liées aux conditions météorologiques, la gestion des équipages ou les services de conciergerie numérique. La valeur de l’IA réside dans sa capacité à étendre les capacités humaines, en permettant des décisions plus rapides et plus précises sous pression. Les fonctions de gestion des risques devraient promouvoir des investissements qui réduisent de façon démontrable les délais de décision, améliorent la précision des prévisions ou automatisent des processus sécuritaires et reproductibles – puis veiller à ce que ces améliorations se traduisent par un avantage en matière d’atténuation et de transfert des risques.

Adopter une vision globale et à long terme des risques interconnectés

Les menaces modernes surviennent rarement de manière isolée. Les événements géopolitiques peuvent faire grimper les coûts du carburant de façon spectaculaire. Les chocs liés à la cybersécurité, à la main-d’œuvre, à la chaîne d’approvisionnement et aux opérations interagissent et s’amplifient mutuellement. Une gestion efficace des risques à l’échelle de l’entreprise exige donc une approche intégrée et transversale – une sorte de « cerveau du risque » – capable de cartographier les interdépendances et de prioriser les interventions. Cela implique souvent de passer d’inventaires de risques cloisonnés à une planification intégrée par scénarios, dans laquelle les tests de résistance tiennent compte d’effets cumulés et où les assureurs sont mobilisés comme partenaires dans la conception de la résilience.

Les choix de Delta – de la modernisation de sa flotte avec des appareils plus économes en carburant à ses engagements en matière de durabilité et à ses partenariats stratégiques – reflètent une orientation à long terme. Dans le même temps, la direction a démontré sa capacité à agir rapidement lorsque les conditions à court terme évoluaient. Cette dualité – une gestion à long terme conjuguée à une agilité à court terme – est caractéristique des organisations résilientes. Elles sont capables de concilier des investissements dans des capacités durables (par exemple, les chaînes d’approvisionnement et des contrôles cyber robustes) avec des plans d’intervention opérationnels bien rodés, activables lorsque les conditions évoluent.

Un leadership axé sur les personnes et des investissements rigoureux créent un cycle vertueux de résilience

L’expérience de Delta met en lumière un ensemble de pratiques éprouvées : placer les personnes au premier plan, investir de façon ciblée dans la gestion des risques et la résilience, et faire de l’excellence opérationnelle une exigence non négociable. Lorsque les dirigeants accordent la priorité aux employés et à la responsabilisation, la qualité du service et la fidélité suivent généralement, et ces résultats humains peuvent renforcer la solidité financière et l’attractivité en matière d’assurance. Le maintien de liquidités, la simulation de scénarios extrêmes et la mise en place d’une gouvernance capable d’agir de manière décisive renforcent la résilience. La mesure de la réduction des risques associée aux dispositifs de contrôle permet d’obtenir des solutions de transfert des risques plus sophistiquées et rentables. L’établissement de liens entre les scénarios liés à la cybersécurité, à la chaîne d’approvisionnement, à la main-d’œuvre et à la géopolitique permet une gestion plus globale des risques.

Pour les organisations, le message est simple : considérer la résilience comme un levier stratégique, quantifier les retombées des investissements opérationnels et repenser leur approche du risque en fonction de ces gains. En agissant ainsi, elles ne se contenteront pas de surmonter le prochain choc; elles en ressortiront plus fortes, plus concurrentielles et mieux positionnées pour en tirer parti.

Parlez à un représentant de Marsh pour en savoir plus.

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