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Diriger dans un contexte de risques interconnectés : excellence opérationnelle, discipline en matière de capital et résilience de l’écosystème

Lors du Sommet de Marsh sur l’aviation de 2026 à Londres, les hauts dirigeants des transporteurs aériens ont débattu d’une question centrale : comment diriger dans un monde où les risques s’accélèrent et sont de plus en plus interconnectés? Les réponses étaient concrètes et cohérentes : un leadership axé sur les personnes, une allocation disciplinée du capital, une rigueur opérationnelle et une planification stratégique ne sont plus des options facultatives.

Lors du Sommet de Marsh sur l’aviation de 2026 à Londres, les hauts dirigeants des transporteurs aériens ont débattu d’une question centrale : comment diriger dans un monde où les risques s’accélèrent et sont de plus en plus interconnectés? Les réponses étaient concrètes et cohérentes : un leadership axé sur les personnes, une allocation disciplinée du capital, une rigueur opérationnelle et une planification stratégique ne sont plus des options facultatives. Ce sont les fondations qui permettent aux entreprises d’aviation résilientes de gérer les risques de manière proactive.

Risque systémique et asymétrique

Les panélistes ont convenu que les risques actuels présentent des caractéristiques qualitativement différentes par rapport à ceux d’il y a cinq ou dix ans. La COVID-19 a placé la gestion des risques au cœur des priorités des dirigeants. Les chocs géopolitiques ultérieurs, les restrictions de l’espace aérien et les reprises inégales ont accru la vulnérabilité systémique. Contrairement au choc généralisé de la pandémie, les principales menaces actuelles tendent à être asymétriques : les risques des compagnies aériennes varient en fonction de la zone géographique, de la flotte, de la situation financière et du positionnement sur le marché. Cette asymétrie nécessite une planification de scénarios, une compréhension claire des situations de stress qu’une organisation peut absorber, ainsi qu’une préparation à rééquilibrer l’offre et la demande pour protéger les rendements.

Cinq principes de leadership découlent de cette réalité.

En période de stress, les employés, les organismes de réglementation et les clients se tournent vers les dirigeants pour trouver confiance et orientation. Un leadership visible, qui repose sur une communication claire, l’écoute des équipes de première ligne et l’habilitation des processus décisionnels locaux, favorise le sentiment d’appropriation et de réactivité. Cette culture constitue un avantage opérationnel : les employés soutenus collaborent mieux sous pression, protègent la réputation de l’entreprise et assurent la continuité des activités. L’adaptabilité est essentielle : les dirigeants qui savent réallouer les ressources et ajuster rapidement leur stratégie transforment les premiers signaux en actions concrètes.

La résilience doit être intégrée à la stratégie, et non traitée comme une simple liste de vérification. Cela signifie maintenir des réserves de liquidités, donner la priorité à un désendettement prudent et réaliser des tests de résistance pour évaluer les scénarios à faible probabilité mais à forte incidence. La gouvernance doit avoir le pouvoir de transformer les avertissements précoces en décisions prises au bon moment. Les professionnels de la gestion des risques devraient aligner les stratégies de transfert des risques et de gestion du capital sur une feuille de route axée sur la résilience, en intégrant l’assurance dans la planification globale de l’entreprise.

La croissance, en particulier dans les marchés émergents où la demande est forte, demeure essentielle, mais elle ne doit pas compromettre la viabilité financière. Les liquidités demeurent essentielles, car une croissance non durable expose les entreprises à des risques. Les transporteurs aériens doivent être en mesure d’absorber les chocs et de gérer les perturbations. Les mesures concrètes comprennent une évaluation détaillée du projet, des investissements échelonnés en fonction des étapes franchies et des cadres sur dix ans avec des points d’étape prédéfinis. Ces cadres garantissent l’alignement des parties prenantes, définissent les priorités et identifient les leviers à ajuster en fonction de l’évolution des conditions. Aucun plan ne se déroule exactement comme prévu, mais une feuille de route claire facilite les ajustements nécessaires : constituer des réserves en période de prospérité, éviter le pessimisme excessif en période de récession et maintenir une flexibilité pour rééquilibrer l’offre et la demande. Les dirigeants doivent également reconnaître qu’il existe une demande importante non satisfaite et se positionner pour saisir les opportunités à moyen terme dans les domaines où ils sont les plus compétitifs.

L’aviation est une véritable « chorégraphie » où se réunissent les fournisseurs, les gestionnaires d’infrastructures et les décideurs. Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement, les retards de livraison des fabricants d’équipements d’origine, les limites de capacité des aéroports et les contraintes du contrôle aérien peuvent entraîner des défaillances plus importantes. La rigueur opérationnelle, qui comprend des centres de contrôle des opérations intégrés, des analyses de maintenance et une maintenance prédictive, réduit les risques en cascade. La technologie devrait automatiser des processus sécuritaires et reproductibles qui viennent renforcer l’expertise humaine. Des améliorations opérationnelles mesurables réduisent les risques et donnent aux assureurs une plus grande confiance pour offrir des solutions de transfert de risques sur mesure.

La résilience et la santé mentale de la main-d’œuvre ne constituent pas des préoccupations secondaires, mais bien des risques opérationnels majeurs, notamment dans le secteur de l’aviation, où les professionnels qui y entrent ont tendance à y rester. Encourager le repos, favoriser le soutien entre collègues et mettre en place des canaux clairs pour que le personnel puisse signaler les problèmes opérationnels préservent la culture de sécurité, la ponctualité et l’expérience client. Investir dans le capital humain est mesurable : les programmes qui réduisent les incidents liés à la fatigue et les perturbations opérationnelles renforcent la continuité des opérations et peuvent améliorer les options de transfert de risques et les prix. Les dirigeants devraient rendre ces investissements visibles, concrets et intégrés à une planification plus globale de la résilience.

Écosystèmes, espace aérien et géopolitique

De plus, les contraintes liées à la chaîne d’approvisionnement ont été citées comme l’une des principales sources de frustration pour les transporteurs en phase de croissance après la COVID. La pénurie d’avions et de pièces, les longs délais de livraison et la capacité limitée des aéroports modifient les dynamiques de négociation et peuvent entraver la croissance et la fiabilité. Les organisations du secteur de l’aviation doivent adopter une vision à l’échelle de l’écosystème : diversifier leurs sources d’approvisionnement lorsque cela est possible, établir des relations stratégiques avec leurs fournisseurs et intégrer la vulnérabilité de ces derniers dans leurs tests de résistance. Pour les assureurs, l’appétit pour le risque dépend souvent non seulement des contrôles internes d’un opérateur, mais aussi de la résilience de l’écosystème d’approvisionnement dans son ensemble.

Espace aérien et géopolitique

Les panélistes estiment que les restrictions aériennes et les décisions diplomatiques sont désormais des outils politiques qui ont des répercussions opérationnelles et financières directes. Les fermetures soudaines de routes, les sanctions et les interdictions d’utiliser l’espace aérien peuvent entraîner des détournements, augmenter les coûts de carburant et de personnel, et perturber les horaires. Les transporteurs aériens doivent disposer de plans pour faire face à ces situations. Les gestionnaires de risques devraient les modéliser de manière explicite et tenir compte des risques éventuels, comme les coûts de déroutement et les ajustements liés aux risques politiques.

Mesures pratiques pour les professionnels en gestion des risques et en assurance

Les améliorations opérationnelles mesurables devraient se traduire par des solutions de transfert de risques sur mesure. Les organisations qui convertissent leurs indicateurs opérationnels dans un langage que les assureurs comprennent seront mieux en mesure de tirer parti de ces avantages. Les actions clés comprennent :

  • Traiter la résilience comme un facteur stratégique de souscription : analyser les tests de scénarios, la gouvernance et la liquidité, en plus de l’historique des pertes.
  • Insister sur des indicateurs traçables : quantifier la façon dont les investissements opérationnels réduisent les risques et la volatilité.
  • Encourager une planification de scénarios intégrée : amener les clients à abandonner les approches cloisonnées au profit de tests de résistance interfonctionnels qui tiennent compte des effets cumulatifs.
  • Concevoir des solutions flexibles et axées sur les résultats : explorer les approches paramétriques, la tarification basée sur la performance et les capitaux hybrides qui récompensent une réduction mesurable des risques.
  • Tenir compte de la résilience des écosystèmes : intégrer la fragilité des fournisseurs et des aéroports dans vos décisions relatives au transfert des risques.

Développer la résilience pour transformer les risques en avantages

Un constat clé partagé par les dirigeants du secteur aérien est que l’avenir appartient aux organisations qui anticipent, prennent soin des personnes qui assurent le bon fonctionnement de l’entreprise, protègent mieux leur bilan, renforcent leurs opérations et utilisent la technologie de façon pertinente, et non pour l’apparence. Les organisations doivent penser au-delà de leurs propres frontières : les fournisseurs, les aéroports et la géopolitique qui influencent les itinéraires sont tout aussi importants que la flotte elle-même.

Maîtrisez les bases et vous aurez des options. Des opérations solides et des indicateurs clairs offrent aux organisations davantage d’options de transfert des risques, permettent d’obtenir de meilleures conditions de financement et renforcent la confiance nécessaire pour saisir une forte demande non comblée. La résilience n’est pas un coût, mais une capacité qui préserve la valeur et crée un avantage. Ceux qui la développent dès maintenant ne se contenteront pas de survivre au prochain choc, mais prospéreront également dans la prochaine décennie de l’aviation.

Parlez à un représentant de Marsh pour en savoir plus.

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