Skip to main content
Marsh logo

Article

Naviguer dans un paysage de risques en évolution : principales conclusions sur la gestion des risques dans les secteurs manufacturier et de la construction automobile

Nous examinons comment les entreprises améliorent leurs stratégies de gestion des risques afin de renforcer leur résilience face aux défis géopolitiques, aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement et à l’évolution de la réglementation.

07/18/2025 · Lecture de 7 minutes

Les marchés mondiaux instables, les politiques commerciales changeantes, les tensions géopolitiques et l’évolution de la réglementation créent un paysage de risques complexe et une grande incertitude pour les entreprises manufacturières et de la construction automobile. Ces défis multiples, en constante évolution et souvent interconnectés, peuvent exercer davantage de pression sur les hauts dirigeants, les incitant à revoir leurs stratégies d’assurance et de gestion des risques dans le but de bâtir des entreprises plus résilientes.

Pour réussir, les entreprises doivent parfois repenser leur approche actuelle de la gestion des risques et adopter une vision plus intégrée, mobilisant un plus grand éventail de parties prenantes afin de mieux faire face aux menaces émergentes.

Des défis en constante évolution dans un contexte volatile

Les pressions macroéconomiques devraient continuer de peser lourdement sur les secteurs manufacturier et de la construction automobile. Près de 70 % des répondants à un sondage conjoint mené par Marsh et Mercer estiment que les politiques commerciales représenteront leur principal risque commercial au cours des 12 prochains mois, suivies de l’incertitude économique et des préoccupations géopolitiques (voir la figure 1).

Figure 1 : principaux risques auxquels sont confrontées les entreprises des secteurs manufacturier et de la construction automobile

Risques pour les affaires au cours des 12 prochains mois

* Graphique en anglais seulement

Ces défis sont amplifiés par une multitude de risques opérationnels qui continuent d’exercer une pression sur le secteur. Les cybermenaces arrivent en tête des préoccupations auxquelles les entreprises s’attendent au cours des 12 prochains mois, suivies des risques liés à la chaîne d’approvisionnement et des interruptions d’activité (voir la figure 2).

Figure 2 : risques opérationnels préoccupants

Risques opérationnels au cours des 12 prochains mois

* Graphique en anglais seulement

Les défis liés à la chaîne d’approvisionnement sont depuis longtemps une préoccupation majeure pour les entreprises manufacturières et de la construction automobile. Ces enjeux ont suscité une attention accrue plus tôt cette année, lorsque l’imposition de droits de douane et de contre-mesures tarifaires a ajouté un nouveau niveau de risque. Pour les entreprises de ces secteurs, qui dépendent fortement d’un vaste réseau de fournisseurs, toute perturbation dans la chaîne d’approvisionnement peut entraîner des retards de production, engendrer des coûts importants et, si les échéanciers ne sont pas respectés, engager leur responsabilité contractuelle.

Il faut noter que la recherche sur le terrain pour le sondage a eu lieu au moment des annonces tarifaires, et que les évolutions constantes des politiques tarifaires ainsi que les préoccupations liées aux perturbations ont pu influencer les réponses des participants.

Le secteur a besoin d’approches innovantes en matière de gestion des risques

L’évolution des risques et l’émergence de nouveaux défis peuvent mettre à l’épreuve les pratiques traditionnelles de gestion des risques, poussant certaines entreprises manufacturières et de la construction automobile à réévaluer leurs stratégies classiques. Des changements apportés aux méthodes conventionnelles, qui ne permettent plus toujours de répondre efficacement aux complexités des risques modernes, pourraient ainsi s’avérer bénéfiques.

Par exemple, une priorité stratégique clé pour le secteur est d’améliorer la rentabilité et les marges (voir la figure 3). Cependant, cela sera difficile à atteindre si d’autres risques ne sont pas également pris en compte. Le recrutement et la fidélisation des talents clés, une autre priorité importante pour nos répondants, peuvent être essentiels pour atteindre ces objectifs et bâtir des entreprises résilientes, surtout lorsque le secteur continue d’adopter de nouvelles technologies et de nouveaux processus d’automatisation.

Figure 3 : priorités stratégiques pour les entreprises manufacturières et de la construction automobile

Quelles sont les principales priorités stratégiques de votre entreprise pour les deux à trois prochaines années?

* Graphique en anglais seulement

Confiance en période d’incertitude

Malgré les nombreux risques auxquels le secteur est confronté, une grande partie des répondants ont exprimé leur confiance envers leurs stratégies de gestion des risques et d’assurance. Environ 90 % des participants ont affirmé avoir confiance en leurs cadres actuels, témoignant d’une forte conviction quant à leur capacité à naviguer dans un environnement de risques en constante évolution (voir la figure 4).

Figure 4 : confiance envers les stratégies de gestion des risques

Dans quelle mesure votre entreprise est-elle confiante dans ses stratégies actuelles de gestion des risques et d’assurance?

* Graphique en anglais seulement

La gestion efficace des risques et l’amélioration de la résilience nécessitent souvent une approche à l’échelle de l’entreprise pour identifier, quantifier et gérer à la fois les risques émergents et ceux en évolution. Toutefois, notre sondage a révélé qu’un nombre relativement restreint de parties prenantes sont impliquées dans l’élaboration des stratégies de gestion des risques et d’assurance. Les personnes les plus engagées occupent généralement des postes en finances, en trésorerie, ainsi qu’au sein de la haute direction (voir la figure 5).

Figure 5 : participation des parties prenantes à la gestion des risques

Dans quelle mesure les groupes suivants de votre entreprise participent-ils aux stratégies ou aux décisions en matière de risques et d’assurance?

* Graphique en anglais seulement

Prenons un exemple : moins du tiers des équipes des opérations jouent un rôle important ou significatif dans les stratégies de gestion des risques et d’assurance, même si plusieurs enjeux opérationnels figurent parmi les principaux défis que les répondants s’attendent à devoir relever au cours des 12 prochains mois. De plus, bien que notre sondage ait révélé que les risques liés aux employés figurent parmi les préoccupations majeures des entreprises manufacturières et de la construction automobile, les réponses indiquent que les équipes des ressources humaines sont généralement peu impliquées dans les stratégies de gestion des risques et d’assurance. Cela soulève une question importante : pourquoi les autres fonctions au sein de l’entreprise ne sont-elles pas davantage intégrées à ces discussions importantes? L’exclusion de parties prenantes clés pourrait empêcher une évaluation adéquate de l’incidence de ces risques importants, ce qui pourrait, à terme, compromettre la résilience de l’entreprise.

Une nouvelle approche de la gestion des risques

Afin de mieux faire face à un paysage de risques en constante évolution, les entreprises peuvent adopter une approche plus globale de la gestion des risques. Cela inclut l’exploration de solutions d’assurance innovantes, une tendance déjà observée. Notre sondage a révélé qu’un tiers des répondants envisagent le recours à des captives, tandis que plus d’un cinquième explorent des programmes de gestion des risques intégrés, structurés ou non traditionnels (voir la figure 6). Cela suggère un changement vers une gestion des risques plus proactive et une volonté de s’adapter et d’innover face à un environnement de risques en évolution.

Figure 6 : mesures prises pour faire face aux défis du marché de l’assurance

Parmi les mesures suivantes, lesquelles votre entreprise a-t-elle prises ou compte-t-elle prendre pour relever les défis liés au marché des assurances ou au budget d’assurance?

* Graphique en anglais seulement

Toutefois, un changement efficace est peu probable sans effort de la part des entreprises manufacturières et de la construction automobile pour intégrer un plus de parties prenantes dans les processus décisionnels liés à la gestion des risques et à l’assurance.

Par ailleurs, les entreprises auraient tout intérêt à s’éloigner d’une approche centrée principalement sur le transfert de risques. Les gestionnaires de risques gagneraient à se positionner comme des conseillers stratégiques. Cette transformation passe par la création de forums pour la communication et la collaboration entre les parties prenantes, afin de prendre en compte plusieurs points de vue dans l’élaboration des stratégies de gestion des risques. En valorisant le rôle des gestionnaires de risques, les entreprises seront mieux outillées pour repérer de nouveaux risques ayant déjà des répercussions sur leurs activités, ainsi que pour anticiper les défis à venir.

Les programmes de transfert des risques non traditionnels, y compris les programmes intégrés, structurés et les captives, peuvent venir compléter les programmes d’assurance traditionnels. Il est toutefois important de souligner qu’ils ne constituent pas des solutions autonomes. Ils devraient plutôt s’inscrire dans un cadre global de gestion des risques qui met l’accent sur la résilience et l’agilité. Cette approche holistique peut aider les entreprises à naviguer plus efficacement dans la complexité du paysage de risques actuel.

En favorisant une culture de communication ouverte entre les parties prenantes de l’entreprise, et en les impliquant dans les discussions et décisions liées aux risques, les entreprises manufacturières et de la construction automobile seront mieux placées pour anticiper et gérer les risques émergents. Cette démarche pourrait s’avérer essentielle pour bâtir des entreprises plus résilientes, capables de faire face à de multiples défis tout en demeurant concurrentielles dans un environnement difficile.

Nos employés

Placeholder Image

Lisa Caldwell

Directrice commerciale du groupe d’expertise sur les secteurs manufacturiers et de l’automobile, États-Unis

Geoffrey Smith

Geoffrey Smith

Leader de la croissance et des bureaux de la côte du Golfe, Mercer, États-Unis

Falak Kothari

Falak Kothari

Directeur général et leader sectoriel, Fabrication, Canada

Renseignements connexes

Placeholder Image

Balado

Balado Risque en contexte : Améliorer la visibilité de la chaîne d’approvisionnement pour gérer l’évolution des risques

04/25/2025
A cargo ship is sailing over open ocean

Article

Comment l’innovation en matière d’assurance ouvre des possibilités dans le secteur maritime, le transport de marchandises et la logistique

04/14/2025
Placeholder Image

Article

Gérer les perturbations du transport de marchandises : cinq stratégies pour améliorer la résilience de la chaîne d’approvisionnement

04/14/2025
Retail Warehouse full of Shelves with Goods in Cardboard Boxes, Workers Scan and Sort Packages, Move Inventory with Pallet Trucks and Forklifts. Product Distribution Delivery Center.

Article

Favoriser la conformité en amont : gestion proactive de la chaîne d’approvisionnement pour les constructeurs mondiaux

12/18/2024
En voir plus